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Résumé de congrès | 31 mai 2021

Sommet de l’Institut de développement de produits (IDP)

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Exceldor : Libérer le personnel pour l’affecter à l’innovation – Maryse Dumont, directrice Innovation

L’entreprise est une coopérative agricole fondée il y a 22 ans. Elle compte 260 membres produisant chaque semaine 1 400 000 poulets vendus dans les restaurants et épiceries. La philosophie d’innovation a été implantée dans les dernières années.

Selon HEC : 80 % des nouveaux produits ne sont pas mis en marché. Et 80 % de ceux qui sont mis en marché sont retirés dans les deux ans.

Chez Exceldor, les employés doivent consacrer 10 % de leur temps à faire ce qu’ils veulent : explorer, innover, lire, voir des ingrédients nouveaux, examiner des emballages… Ainsi, les gens donnent systématiquement 10 % de leur temps à l’innovation. Ce privilège vient toutefois avec des devoirs :

  • publication du bulletin « Innov’info » : feuillet destiné à tous et obligeant les auteurs à un effort de sélection et de vulgarisation
  • présentation de prototypes de produit
  • revues de littérature sur un dossier d’intérêt pour le secteur
  • évaluation de la performance (ingrédients et emballages).

Les constats et les limites

  • Les limites viennent parfois du marché lui-même.
  • Changer les habitudes de consommation est très difficile.
  • La structure de mise en marché ne contribue pas à l’innovation – c’est cher et ardu d’être fournisseur approuvé.
  • Les risques doivent être mesurés.

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Bombardier : C Series, à l’avant-garde de l’industrie grâce à l’écoconception

Miguel Garcia Claro, Écoconception et affaires environnementales

Sans innovation, Bombardier ne serait pas un leader dans le marché des avions et des trains.

Quelques objectifs :

  • CO2 : réduire les émissions de 50 % en 2050 par rapport à 2005
  • carburant : améliorer la consommation de carburant de 1,5 % par an, de 2010 jusqu’en 2020
  • croissance : carboneutre.

Les réglementations environnementales influencent l’industrie : un nombre croissant de substances chimiques sont réglementées. La gestion de la fin de vie des avions prend de l’importance dans l’industrie. L’école de gestion du design de l’Université de Montréal a analysé comment récupérer des pièces d’avion pour leur donner une autre vie dans une autre industrie.

Bombardier souhaite rédiger bientôt un manuel du démantèlement à l’usage du propriétaire de l’avion. Il faut comprendre que l’avion ne terminera pas sa vie nécessairement dans notre pays et que le propriétaire ultime en sera responsable. Pour Bombardier, le bien a été revendu à un nouveau propriétaire, donc il n’est pas responsable de son recyclage.

L’équipe affirme que 80 % des impacts environnementaux sont prévus à l’étape de la conception.

C Series 300

Fabriquer des avions qui sont jusqu’à 5 500 kg plus légers que les concurrents avec un fuselage en aluminium de pointe, une peinture moins nocive pour les travailleurs et une certification LEED.

Bombardier a été le premier fabricant de l’industrie aérospatiale à calculer le coût environnemental réel d’une personne qui vole 100 km dans l’un de ses avions.

Les équipes utilisent le biomimétisme pour travailler de nouveaux matériaux et des pièces pour l’intérieur de l’avion (ex. alvéoles des ruches d’abeilles, intérieur des os…)

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Orange Traffic : Un design sprint pour accélérer l’innovation – Patrick Lauzière, vice-président, Technologie et développement

La mission : optimiser la fluidité et la sécurité sur la route de façon innovatrice. Avec 45 employés, cette entreprise de Mirabel mise sur l’innovation pour son développement.

L’entreprise a effectué un design sprint sur les cartes de contrôle de synchronisation. L’exercice prend habituellement cinq jours consécutifs. Orange Traffic l’a réparti à raison d’un jour par semaine pendant cinq semaines.

Les étapes :

  1. vision du futur et objectifs
  2. accent sur les solutions
  3. choix des solutions
  4. création d’un prototype
  5. validation/client.

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Cascades : L’innovation, c’est l’affaire de tous! – Carl Blanchet, directeur corporatif, Innovation

Cascades innove dans la gestion des ressources humaines : elle redistribue à tous ses employés une partie de ses profits! L’innovation y est une culture établie. Le modèle d’affaires de Cascades mise sur l’achat d’usines à vendre ou à restaurer et l’entreprise fabrique des produits à partir de matières recyclées. Le président a décidé que d’ici 2020, 20 % des revenus proviendront de nouveaux produits (800 M$).

Comment faire ?

  • Débuter avec un diagnostic d’innovation en mettant le client au centre. Ensuite, définir, générer, sélectionner, exécuter et mesurer.
  • Focaliser les efforts des gens pour qu’ils travaillent sur les bons secteurs et les bons produits.
  • Se doter d’équipes multifonctionnelles.

Cascades a lancé un centre d’innovation avec des ressources consacrées à 100 % à l’innovation et la R&D. Elle a mis en place un comité de gouvernance en innovation. L’embauche pour le centre d’innovation s’est faite à raison de 50 % en provenance de l’interne et de 50 % de l’externe, pour briser le réflexe d’embaucher des gens de l’interne.

Et comme message de conclusion : pour innover, il faut connecter le cœur et la tête!

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