Organisation : Groupe Novatech inc.
Distinction : Grande Mention 2009, Mention 2005 aux Grands Prix québécois de la qualité
Catégorie : Grande entreprise manufacturière
Depuis 1995, Novatech met en place différents programmes qualité et utilise plusieurs outils dans le but d’améliorer ses pratiques. Le programme SAGE – Stratégie d’amélioration globale de l’entreprise – coordonne et harmonise l’ensemble des démarches d’amélioration de l’entreprise. Il permet d’aligner les projets sur les objectifs stratégiques, fait connaître à la haute direction les efforts de tous et prodigue encouragements et reconnaissance aux équipes d’amélioration.
Année de fondation : 1982
Secteur d’activité : Fabrication de portes d’entrée, fenêtres de porte, portes-patio, moustiquaires rétractables, maisons (solution d’habitation durable)
Région administrative : Montérégie
Nombre d’employés : 500
Entreprise québécoise fondée à Sainte-Julie en 1982, le Groupe Novatech compte maintenant des centres de fabrication et de distribution à Sainte-Julie, Toronto, Calgary, Beauceville, Saint‑Agapit, ainsi qu’à Roanne en France. Il se place parmi les plus importants fabricants de portes d’entrée, de fenêtres de porte et de portes-patio en Amérique du Nord. Elle fabrique plus de 2 600 modèles et dimensions de fenêtres de porte, 1 000 modèles et dimensions de portes-patio, 800 modèles de portes d’acier et 100 modèles de portes de fibres de verre. L’entreprise s’est donné pour mission d’améliorer l’expérience client en matière d’habitation.
Le Groupe Novatech est géré par une équipe de direction très stable. Cette équipe, orientée sur l’action et les résultats, identifie chaque année des projets d’amélioration à réaliser afin que tous les secteurs de l’organisation obtiennent les résultats attendus. Des démarches d’amélioration continue sont en place depuis 1995. L’entreprise a d’ailleurs été l’une des premières de son secteur à obtenir une certification ISO.
Pour assurer sa place sur les marchés canadiens et dans une dizaine de pays à travers le monde, Novatech offre des produits à valeur ajoutée. Elle tente d’accroître constamment son niveau de compétitivité par ses démarches qualité. L’innovation, la recherche et le développement de produits constituent pour elle des atouts concurrentiels. Son intégration verticale lui permet d’offrir des produits correspondant aux besoins spécifiques de ses clients, en contrôlant la qualité, les délais et les coûts de production.
Depuis la création de l’entreprise, son fondateur et l’équipe de direction sont soucieux des performances organisationnelles et aiment se comparer aux meilleurs. Les pratiques qualité sont en usage depuis 1995. Le personnel de gestion étant stable, les gestionnaires sont devenus proactifs et déclenchent eux-mêmes des projets d’amélioration.
En 2004, on souhaita relier les projets d’amélioration. C’est dans ce but que la structure SAGE a été créée. Afin de stimuler leur inspiration, les dirigeants de Novatech ont visité d’autres entreprises considérées comme très performantes. Ces visites permirent à l’entreprise de s’inspirer d’idées afin de développer son propre programme, répondant à ses besoins et à la culture innovante de l’entreprise.
Le programme SAGE vise à intégrer l’ensemble des projets d’amélioration des différents sites de production. Les projets sont reliés par des objectifs globaux communs, sont suivis par un même système informatique et bénéficient d’un soutien méthodologique et d’outils partagés.
Afin de tester la méthode, on détermina d’abord trois projets ayant de fortes chances de succès et pouvant servir d’exemples. On demanda ensuite aux gestionnaires de définir des projets qui furent progressivement intégrés au système. De 2004 à 2009, les cinq usines d’alors se sont reliées au programme SAGE.
Il aurait été pensable que des gestionnaires en place craignent au départ de perdre du pouvoir en raison de ce programme. Au contraire, ils ont rapidement constaté qu’il constituait plutôt un véhicule pour faire avancer leurs projets.
Chez Novatech, les efforts d’amélioration de la qualité et de la rentabilité ont des buts bien identifiés :
Dans les premières années, tous les projets n’étaient pas véritablement reliés aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Progressivement, le choix des projets se fit en fonction de leur contribution à l’atteinte de ces objectifs. Les projets sont proposés par les gestionnaires, lesquels connaissent les orientations stratégiques de la haute direction.
Un processus d’amélioration classique est utilisé pour l’ensemble des projets, comme le montre le diagramme suivant.
Le programme SAGE de Novatech regroupe tous les projets d’amélioration de l’entreprise, qu’ils concernent les usines (57 % des projets) ou les bureaux (43 %). Il intègre des 5S (mis en place dès le démarrage du programme), la révision des méthodes de travail, le recyclage, la maintenance, l’amélioration des postes de travail, le contrôle du prix de revient, l’amélioration de la satisfaction des employés, etc. Le diagramme suivant donne la répartition des projets.
Chacun des projets intégrés au programme est documenté dans un même système et comporte des objectifs, des échéances, un budget, un plan d’action, la liste des participants et une estimation de ce qu’il rapportera à l’entreprise. Il est donc possible pour la direction et les unités concernées de suivre l’évolution des projets. L’ensemble des projets en marche est affiché sur un tableau dans la cafétéria des employés et le statut de chaque projet y est présenté : à réaliser, en cours, terminé.
Ce programme est géré par une coordonnatrice SAGE qui peut apporter une aide méthodologique en tout temps. Plusieurs gestionnaires mènent eux-mêmes leurs projets ; d’autres demandent à la coordonnatrice d’animer leur kaizen ou d’autres démarches.
La coordonnatrice rencontre chacun des gestionnaires tous les deux mois afin de s’informer ou d’informer ces derniers des progrès de la centaine de projets qui se réalisent parallèlement, peu importe la période de l’année. Ces rencontres stimulent l’évolution des projets et permettent de prévoir les impacts qu’un projet peut avoir sur d’autres équipes.
Un comité formé par le président de l’entreprise, le vice-président Ventes, le directeur de la Division fenêtres de porte, le directeur de l’usine de portes d’acier, le directeur Qualité, un directeur de production et la coordonnatrice SAGE se réunit chaque jeudi de 9 à 10 heures, et ce, depuis 2004.
Chaque semaine, trois équipes prennent 10 à 15 minutes pour faire état de leur projet, en présentant ce qu’ils veulent faire (si le projet est en démarrage) ou ce qu’ils ont fait (si le projet arrive à sa conclusion). La préparation de cette rencontre oblige les équipes à faire le point. C’est l’occasion pour la direction de les encourager, de les conseiller et de les remercier.
La réunion permet aussi de transmettre des données statistiques sur les avancements, de discuter de nouvelles technologies, méthodes et techniques d’amélioration continue, de prévoir des activités de formation, etc. Ces réunions régulières comptent pour beaucoup dans le succès du programme, notamment parce qu’elles manifestent clairement l’engagement de la direction.
Chaque année, la coordonnatrice présente un diagnostic SAGE par site à l’ensemble des gestionnaires. Des données précises permettent d’évaluer dans quelle mesure les objectifs de l’année précédente ont été atteints. De plus, un consultant externe réalise chaque année un audit des résultats et de l’organisation de chacune des fonctions. Suite au dépôt des diagnostics internes et externes, les objectifs SAGE sont révisés chaque année lors de l’exercice budgétaire.
Lors de ses tournées d’usine, le président parle régulièrement du programme SAGE et explique les défis de l’entreprise pour encourager employés et gestionnaires à poursuivre leurs efforts vers l’atteinte des objectifs. Plusieurs autres moyens sont utilisés pour faire connaître le travail des équipes. Chaque participant à un projet reçoit un T-shirt avec le logo du programme et de l’entreprise. Les résultats et la photographie de chaque équipe de projet sont présentés à la télévision interne dans les cafétérias de chaque usine. Les équipes y sont alors remerciées. Chaque projet est documenté et on joint à ces renseignements la photographie des équipes concernées. En voici un exemple :
Kaizen « Organiser et sécuriser la fabrication des non-standards »
De gauche à droite : Nicole Lamer, Benoît Allaire, Manon Veilleux, Stéphane Masse, Julie Turcotte et Francine Diotte
Une activité kaizen a été réalisée afin d’organiser la cellule de fabrication des non-standards, compte tenu de l’augmentation du volume chez Novatech. Au cours de cette activité, l’équipe a défini le processus couvert par l’activité, soit de l’arrivée du verre jusqu’à ce que les unités soient prêtes pour être scellées. Des actions ont ensuite été identifiées. Les principales visent à réaménager le département en y ajoutant des machines afin de rendre la cellule autonome, d’optimiser au maximum l’espace disponible, de fournir les outils et documents de travail requis afin d’éliminer les pertes de temps et les risques d’erreurs, de revoir le calendrier de production et d’utiliser une table de travail pour appliquer le « super spacer » plus rapidement.
Suite à l’analyse du processus en cause, l’équipe a identifié 51 gaspillages et défini 47 actions. Celles-ci seront mises en place d’ici la fin juin. Les résultats de cette activité seront suivis par le nombre d’unités fabriquées/heure/personne. Nos clients sont très intéressés par le non-standard et nous devons tout mettre en place pour pouvoir livrer des produits de qualité, selon les délais et les marges de profit souhaités.
Félicitations à tous. Merci de votre participation et bravo pour les idées d’amélioration apportées.
Novatech a choisi de ne pas imposer la méthodologie du programme aux nouvelles usines dont elle fait l’acquisition. Par exemple, à l’usine de Beauceville achetée en 2010, la coordonnatrice SAGE a plutôt proposé ses outils et offert du coaching à la personne responsable. Cette dernière a adopté progressivement le programme en l’adaptant à sa propre situation.
Après 10 ans :
Cette approche est tirée de la Banque des meilleures pratiques d’affaires du Mouvement québécois de la qualité. Nous tenons à remercier Novatech de sa précieuse collaboration.
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.