Il nous est tous arrivé, à un moment ou un autre de notre vie professionnelle, de chercher un sens aux tâches que nous accomplissons au quotidien ou même, de manière plus large, de nous questionner sur la place qu’occupe l’organisation pour laquelle on travaille.
Le célèbre auteur et conférencier Simon Sinek fut le premier à formaliser cette remise en question. L’inspiration pour son célèbre cercle d’or (golden circle) lui est venue d’une simple question: pourquoi? Lui vint ensuite l’idée de formaliser dans trois cercles concentriques la suite logique de sa réflexion.
Vos collaborateurs savent certainement ce qu’ils font et comment ils le font. Mais si vous leur demandez pourquoi ils le font, vous aurez certainement des réponses divergentes! Le cercle d’or aide à créer un sens collectif, à responsabiliser vos collaborateurs et à les énergiser collectivement autour d’un même parce que!
Une fois que l’on a formalisé une réponse à la question cruciale du pourquoi, on pourra, en toute connaissance de cause, répondre aux deux questions qui suivent: comment et quoi.
Nous avons tous besoin d’un but dans la vie. Et le même besoin peut être ressenti sur le plan collectif.
C’est pourquoi il est indispensable pour les organisations de définir le pourquoi de leur existence. L’exercice de planification stratégique est la meilleure occasion pour ce faire. Si vous avez la chance d’influencer cet exercice vital, posez les questions ci-après à tous les participants, spécialement aux hauts dirigeants.
Comme vous le voyez en lisant la série de questions ci-dessus, le pourquoi interroge sur les convictions profondes, sur les croyances, sur les intentions. Ces questions relèvent du domaine de l’intangible, mais les réponses qu’elles provoquent exerceront une puissante influence sur la réalité. Il s’agit d’aller au-delà du classique trio mission/vision/valeurs pour intégrer des réflexions quant au but fondamental poursuivi par l’organisation.
Cette fiche va utiliser l’exemple d’un fabricant de téléphones intelligents. La réflexion ci-dessus pourrait avoir comme résultat le diagramme ci-après.
Grâce à l’étape précédente, vous avez en main une réponse à la question concernant le pourquoi de votre organisation dans son ensemble.
Il est temps pour vous de prendre le relais et de réunir votre monde. Vous allez faire avec vos équipiers le même exercice, mais en leur demandant cette fois quel est le pourquoi de l’unité ou de la fonction dont vous avez la responsabilité ou encore celui du rôle qu’ils occupent.
Le même questionnement peut aussi être utilisé à l’aube de grands chantiers ou de projets majeurs, permettant à tous les acteurs clés de donner du sens à leur contribution.
Il se peut que l’exercice soit relativement aisé pour les collaborateurs qui travaillent directement sur vos produits et services. N’empêche, le résultat sera hautement profitable, car il ralliera tout le monde autour d’un but mobilisateur.
Il ne faut pas oublier que certains employés, par exemple ceux qui occupent une fonction de soutien, ont un rôle plus indirect et peuvent donc avoir de la difficulté à faire des liens entre leur quotidien et le fameux pourquoi. Voyez si des techniques d’exploration d’idées ne viendront pas à l’aide. Votre rôle d’animateur-facilitateur sera particulièrement apprécié!
D’après Simon Sinek, vous avez fait le plus difficile en formalisant le pourquoi de votre organisation et celui de votre unité ou fonction. Comme il le dit si bien: « commencez par le pourquoi! ».
Vous pouvez maintenant passer à l’étape suivante: décliner ce pourquoi dans les deux autres questions qui suivent naturellement, soit comment et quoi.
C’est ici qu’entre en scène le fameux cercle d’or de Sinek. Vous allez y inscrire les trois grandes questions selon la disposition ci-après.
Pour accorder toute l’équipe sur la même longueur d’onde, vous allez reporter les réponses à la question pourquoi obtenues dans chacune des deux étapes précédentes. Ce pourquoi est l’expression des convictions et des croyances des membres de l’équipe. De ce fait, il est immatériel ou intangible. Mais ne vous y trompez pas: il éclairera tout le reste.
Le pourquoi étant posé, vous allez faire travailler vos équipiers sur la question suivante : comment. C’est ici qu’entre en jeu toute la réflexion sur la manière de livrer le produit ou le service. La réponse à cette question doit s’inspirer du pourquoi pour générer un impact cohérent. En effet, beaucoup d’organisations se démarquent par la façon dont elles font les choses, parfois plus visible pour le consommateur que le pourquoi profond.
Dans l’exemple ci-après, les membres de l’équipe du projet « téléphone facile » ont voulu faciliter la vie du consommateur qui remplace son téléphone par un nouveau modèle. Ils se sont donc posé la question : « comment pouvons-nous libérer le consommateur de toutes ses craintes liées à la technologie ou au changement ? » La réponse peut leur avoir été inspirée par la voix du client ou un autre moyen semblable.
Plusieurs idées leur sont venues à l’esprit. L’une d’elles s’est avérée très prometteuse: automatiser entièrement le processus de configuration d’un nouveau téléphone que le consommateur achète en remplacement d’un précédent. Ils savent que c’est là un irritant important pour quiconque change d’appareil. Il faut tout recommencer: configurer le wifi, transférer les identifiants, rétablir les préférences d’utilisation. Ce serait un pas de plus vers la création d’un téléphone « super-intelligent » qui se distinguerait des modèles concurrents : la fameuse expérience client se trouve ainsi rehaussée et se traduit en création de valeur.
Notons au passage que si de telles innovations visant à rendre le téléphone facile à utiliser deviennent monnaie courante chez notre fabricant de téléphones, celui-ci sera reconnu pour la manière dont il fait les choses (le comment). Et cela pourrait fort bien l’aider à développer la fidélité de sa clientèle.
Grâce au cercle d’or, nous travaillons dans le bon ordre : nous nous sommes demandé pourquoi nous existons et faisons certaines choses. Puis, nous nous sommes demandé comment faire ces choses.
Reste maintenant à réfléchir sur le quoi : que faut-il faire pour rendre concret toute notre réflexion sur le pourquoi et le comment? Quel produit ou service allons-nous fabriquer?
En procédant ainsi, le résultat aura toutes les chances de toucher sa cible. Ce produit ou service aura été pensé par chacun de manière à répondre au pourquoi collectif. Les spécificités du produit/service, ses fonctionnalités, son design, son mode de distribution, son prix, etc. – tout aura été pensé de manière cohérente avec l’intention fondamentale, sans fausse note.
Dans l’exemple ci-après, les membres d’équipe chez le fabricant de téléphones ont eu à répondre à la question « que faut-il faire pour automatiser la configuration d’un nouveau téléphone? ».
Dans ce cas-ci, la réponse a consisté en une série d’étapes de programmation dont le résultat sera un message automatiquement présenté au consommateur: « voulez-vous utiliser votre appareil actuel pour configurer votre nouvel appareil? ».
Cet exemple est relativement simple. Imaginez maintenant la question « que faut-il faire pour inventer un téléphone qui n’aura jamais plus à être rechargé? » ou « que faut-il faire pour aller sur Mars? ».
Comme on l’a vu, le cercle d’or repose entièrement sur le partage de croyances et de convictions. C’est pour cela que la question pourquoi est si fondamentale. C’est elle qui va rassembler tous les membres d’équipe autour d’un but commun.
Vous voudrez donc maintenant les partager, ces convictions. Et dans bien plus de secteurs que vous pourriez croire de prime abord. Rappelez-vous que le premier pourquoi est celui de votre organisation au grand complet.
Par exemple, la réflexion basée sur le cercle d’or devra être intégrée dans les stratégies de recrutement de l’organisation afin qu’elle s’assure de croître selon son pourquoi. Elle devra également s’appliquer à vos partenaires: s’ils sont alignés sur vos valeurs, vos relations n’en seront que plus durables.
Prenons l’exemple de VEJA. Cette organisation produit des chaussures de manière éthique et responsable avec des produits respectueux de l’environnement. La logique implacable de son pourquoi amène aujourd’hui l’organisation à faire la promotion de services de réparation des chaussures VEJA et d’afficher: les baskets les plus écologiques sont celles que vous portez déjà!
Une analogie souvent utilisée pour expliquer le pourquoi est celle des tailleurs de pierre qui effectuaient tous la même action pour bâtir une cathédrale. Certains ne faisaient que poser des pierres parce que c’est ce qu’on leur a dit de faire. D’autres les posaient pour bâtir un mur solide et droit. D’autres le faisaient pour exprimer leur fierté de contribuer à bâtir une cathédrale. D’autres enfin le faisaient pour vivre leur conviction que leur labeur allait ultimement rapprocher les humains des Dieux.
Un autre exemple est le célèbre discours du président américain John F. Kennedy lorsqu’il annonça en 1961 l’ambitieux programme spatial qui alla mener à la conquête de la Lune. Sachant qu’il devait expliquer la raison du programme, Kennedy eut cette phrase encore citée de nos jours: «nous faisons ces choses non pas parce qu’elles sont faciles, mais parce qu’elles sont difficiles ». Autrement dit, le pourquoi du programme spatial repose sur la conviction que nous voulons nous dépasser nous-mêmes.
Imaginé par Simon Sinek, le cercle d’or repose sur une question préalable et fondamentale: pourquoi ? Pourquoi une entreprise fait-elle ce qu’elle fait ? Quel est le sens de sa mission et quelle est sa contribution pour son écosystème et dans la société? Viennent ensuite, dans l’ordre, les deux questions comment et quoi. C’est en fonction de ces questions que les leaders et les organisations inspirés pensent, agissent et communiquent.
Fiche outil rédigée en collaboration avec Nicolas Roy, de Humance.
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