Cinq méthodes créatives pour voir les situations autrement

Approfondir la connaissance des problématiques

Trouver une bonne solution est toujours valorisant. Aussi, lorsque quelqu’un nous parle d’un problème, notre réflexe est aussitôt de chercher une solution.

Cette compétence bien réelle a un inconvénient: la solution est souvent trouvée avant que le problème ne soit analysé et il peut arriver que l’on trouve une solution géniale à un faux problème! En effet, la première formulation d’un problème est rarement la bonne. Elle n’exprime qu’un point de vue. Elle ne considère pas les causes, mais uniquement les manifestations du problème.

Einstein disait que s’il disposait de 20 jours pour résoudre un problème, il en consacrerait 19 à le définir. En effet, lorsque le problème est bien défini, les solutions sont vite trouvées. Il est donc préférable de s’attarder à la définition du problème et de refuser les solutions, aussi brillantes soient elles, avant d’être certain que le problème est bien circonscrit.

Cette fiche présente cinq outils à utiliser pour approfondir la connaissance des problèmes. Ces outils ont la particularité de susciter une vision plus large et de favoriser l’observation à partir de différents points de vue. Ils s’inspirent de techniques de créativité. Le temps que vous consacrerez à les utiliser sera bien investi.

En effet, les solutions mises en place ne servent pas longtemps lorsque le problème n’est pas bien défini. Celui-ci se manifeste d’une autre manière et il faut trouver de nouvelles solutions… elles aussi temporaires. Il vaut mieux tenter d’acquérir l’habileté intellectuelle consistant à retarder la recherche de la solution pour bien comprendre le problème.

Résultats

• Meilleure utilisation des ressources.
• Vision plus précise et plus complète des problèmes.
• Enrichissement du travail d’équipe.
• Plus grande efficacité des actions.
• Accès à des solutions nouvelles.

Conditions de succès

• Faire participer toutes les personnes touchées par la situation à étudier.
• Obtenir les points de vue et les approbations des personnes qui prendront les décisions.
• Remettre en question les contraintes.
• Faire animer les rencontres par des personnes qui connaissent et savent mettre en pratique les techniques de créativité.
• Réaliser les rencontres dans un climat d’ouverture, de recherche et de bonne humeur afin de favoriser la créativité.

Méthode

1. L’énoncé du bon problème

1. Écrivez l’énoncé du problème en commençant par le mot « comment » et en mentionnant tout de suite après le but poursuivi. Cet énoncé doit être précis, clair, complet et aussi court que possible.

Voici un exemple d’énoncé : comment augmenter la fidélisation de mon personnel?

2. Analysez chaque mot de l’énoncé, y compris les articles et les adjectifs, en commençant par la fin et en n’acceptant aucune ambiguïté. Enlevez ou modifiez les mots imprécis comme « meilleur » et « beaucoup ».

Ainsi, dans l’exemple cité plus haut, vous vous poserez les questions suivantes :

• Personnel :
  – Est-ce tout le personnel qui est affecté par un fort taux de roulement?
  – Quelle catégorie de personnel est concernée?
• Mon :
  – Est-ce à moi?
  – Suis-je la seule personne responsable?
• Fidélisation :
  – L’objectif est-il de les retenir? De les intéresser? De les motiver?
• La :
  – Y a-t-il autre chose à considérer?
• Améliorer :
  – De combien? De quel taux à quel taux?

3. Réécrivez le problème autant de fois qu’il le faut. Dans notre exemple, la formulation pourra devenir :

• Comment intéresser les employés d’usine à poursuivre une carrière chez nous?
• Comment diminuer de 20 % le taux de roulement des mécaniciens?

4. Si vous avez un doute sur l’énoncé du problème, montrez-le à d’autres et vérifiez s’ils en comprennent bien le sens. En tout temps, vous pouvez reformuler le problème.

Il est clair que les solutions qui résulteront des dernières formulations du problème seront très différentes de celles qui seraient venues dès la première formulation.

2. La situation idéale

La définition de la situation idéale est une autre manière de préciser un problème. Il revient au propriétaire du problème, c’est-à-dire celui qui peut prendre des décisions au sujet de ce problème, de décrire la situation idéale. Les questions qui peuvent l’aider ressemblent à celles-ci :

• Que se passerait-il dans la situation idéale?
• Qui ferait quoi?
• Quels résultats aurions-nous?
• Qu’est-ce qui aurait disparu?
• Quel serait le rôle de x? Celui de y?

Si l’on poursuit l’exemple évoqué dans l’énoncé du bon problème (section précédente), le propriétaire va peut-être avoir des réponses comme celle-ci :

Dans une situation idéale, tout le monde saurait ce qu’il y a à faire et je n’aurais plus à donner mille explications. Il n’y aurait plus de travail à reprendre parce qu’un nouvel employé a fait une erreur.

Des questions se posent alors :

• Le problème est-il relié à un manque de formation au départ?
• Qui est responsable de l’encadrement des nouveaux employés?

Ce simple questionnement peut permettre une nouvelle formulation du problème.

3. Le changement de point de vue

1. Faites la liste des personnes concernées par le problème, depuis les fournisseurs jusqu’aux clients en passant par les divers services de votre organisation. Vous pouvez y ajouter aussi des gens assez éloignés du problème comme une personnalité connue ou un membre de votre famille.
2. Donnez un rôle clé à quelques-unes de ces personnes, tout en assurant une certaine représentativité.
3. Demandez à ces personnes comment elles perçoivent le problème.
4. Écoutez leurs points de vue et leurs intérêts.
5. Regroupez les différents points de vue et reformulez votre problème au besoin.

En suivant notre exemple, un mécanicien pourrait indiquer qu’il s’agit d’un problème de climat, un superviseur affirmerait peut-être que c’est un problème de recrutement, etc. Les responsables peuvent acquérir ainsi une autre vision du problème parce que les angles morts des uns seront compensés par le point de vue des autres.

4. Les scénarios

Lorsqu’un problème revient sans que l’on réussisse à modifier la situation, il est avantageux de tenter de rechercher le scénario dans lequel il se situe, ce qui permet de définir la dynamique du problème.

1. Posez des questions comme celles-ci :

• Dans quelles situations le problème se déclenche-t-il?
• Y a-t-il quelque chose qui permettrait de prédire les événements?
• Qu’est-ce qui agit sur quoi?

2. Faites le schéma des phénomènes observés en indiquant ceux qui agissent sur les autres.

Par exemple, un nouveau contrat amène inévitablement des embauches rapides qui nécessitent une formation minimale, laquelle peut entraîner des erreurs si les compétences sont non intégrées. Ces mêmes erreurs amènent des reproches, une démobilisation, une détérioration du climat et ultimement… des départs! Ce qui nous ramène dans le cycle avec des embauches rapides…

3. Indiquez les éléments sur lesquels vous pouvez agir afin que le scénario change.

Dans notre exemple, nous pouvons penser qu’en agissant sur le recrutement et l’encadrement des nouveaux employés, le scénario serait modifié. Cette méthode donne une autre vision du problème.

5. Les analogies

Lorsqu’un problème semble complexe et que les moyens de le résoudre ne sont pas évidents, il est intéressant de laisser notre esprit explorer des avenues différentes, sans rechercher de résultats immédiats. Comme la méthode des scénarios, cette méthode permet de définir la dynamique d’une situation.

1. Posez des questions comme celles-ci (vous pouvez en inventer bien d’autres) :

• À quel sport cette situation ressemble-t-elle?
• Cette histoire aurait quel titre si elle était portée au cinéma?
• Quel héros pourrait résoudre ce problème?

2. Selon l’analogie choisie, poursuivez par des questionnements comme ceux-ci :

• Dans ce cas, que fait le coach? Comment réagissent les amateurs? Que font les joueurs étoiles? Quelles sont les règles du jeu?
• Que se passe-t-il dans ce film? Qu’est-ce qui arrive aux protagonistes? Y a-t-il des revirements de situation? Quelle est la fin de l’histoire?
• Que fait le héros? Quels moyens utilise-t-il? Sur qui peut-il compter?

3. Les échanges réalisés sur le mode analogique peuvent ensuite être appliqués à la situation. Comment l’éclairent-ils? Voyons-nous le problème de la même façon?

Dans le cas que nous avons suivi précédemment, il y a peut-être un problème de coaching, des relations interpersonnelles problématiques, pas assez de héros…

Références

• Innovation Solutions for Your Organization [en ligne]. Ideaction. Consulté le 2017-09-11.
• FRÈVE, Lise, Comment résoudre les problèmes en entreprise, Transcontinental, ISBN 9782894723098 (2894723091).
• MILLER, B., VEHAR, J. et FIRESTEIN, R., Créativité sans limites (traduction par S. Matte, de Creativity Unbound), Foursight, Chicago, 2003.