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Résumé de congrès | 30 mai 2021

Les congrès auxquels nous avons assisté

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Rencontres de génie – Genium360 : L’innovation au cœur de l’économie circulaire

Daniel Normandin, conférencier d’ouverture, a exposé les concepts de base de l’économie circulaire (où les déchets de A deviennent la ressource de B) ainsi que des opportunités qu’elle présente. Nous sommes principalement en économie linéaire, car seulement 9 % des organisations appliquent le modèle circulaire. Mais il y a de l’espoir. Au Québec seulement, 170 initiatives d’économie de partage sont recensées. La nouvelle économie – de fonctionnalité – est basée sur la performance du produit, et non pas sur le produit lui-même. Par exemple, Xerox ne vend plus de photocopieurs, mais des photocopies! Les entreprises de demain devront demeurer propriétaires du capital matière, même après la vente au consommateur.

Les trois stratégies transversales incontournables de l’économie circulaire, en plus de l’analyse du cycle de vie, sont :

  1. l’écoconception;
  2. l’approvisionnement responsable;
  3. la logistique inversée (retour au manufacturier du produit vendu au consommateur).

Cette vidéo de Renault illustre bien le concept.

Que faisons-nous au Québec?

  • Création d’un pôle stratégique.
  • Comité interministériel créé en décembre 2016.
  • Projets de recherche.
  • Constitution d’une feuille de route.
  • Plusieurs initiatives territoriales amorcées.

Dominique Bourg, philosophe et professeur à la Faculté des géosciences et de l’environnement de l’Université de Lausanne, a situé l’économie circulaire dans son contexte socio-politico-économique. Évoquant le concept des « limites planétaires », il a fait un tour d’horizon de neuf indicateurs (pour lesquels nous n’avons pas toutes les données) : changements climatiques, intégrité de la biosphère, modification du système terrestre, utilisation de l’eau potable, flots biochimiques, acidification des océans, taux d’aérosols atmosphériques, état de la couche d’ozone et « entités nouvelles »… Le coût des catastrophes liées au climat est en hausse exponentielle, étant passé de trois milliards de dollars dans les années 1980 à 200 milliards en 2017…

L’efficacité et l’efficience des processus n’auront jamais été aussi importantes!

Le cas des Jus Loop

Sur le marché mondial, on perd actuellement 45 % de la production de fruits et de légumes. La moitié de cette perte se produit chez le consommateur et l’autre moitié en amont dans la chaîne d’approvisionnement. Ces produits ont une durée de vie trop courte pour le cycle de distribution. LOOP s’est associée au distributeur Courchesne Larose pour récupérer les fruits et légumes déclassés afin d’en faire d’excellents jus pressés à froid ainsi qu’une pulpe réutilisée dans la fabrication de gâteries pour chien Wilder Harrier. Après un an et demi d’activité, l’entreprise a eu un impact significatif :

  • 511 052 kg de fruits et légumes récupérés
  • 411 613 kg d’émissions de gaz à effet de serre évités
  • 318 816 382 litres d’eau économisés

Le cas du Groupe SEB

Avec un chiffre d’affaires de 6,5 milliards de dollars et 35 000 employés répartis dans des pays matures aussi bien qu’émergents, le Groupe SEB fabrique des petits électroménagers multimarques (TFAL, etc.). Cette multinationale vend actuellement huit produits à la seconde dans le monde, ce qui les amène à se responsabiliser socialement, en commençant par les localisations de leurs usines : ces dernières sont situées à proximité des points de vente et la majorité des produits y sont fabriqués. L’entreprise s’est fixé quatre objectifs pour 2020 :

Réparabilité
En 2008, elle a ordonné que 10 % de ses produits soient réparables, et ce, à 100 % sans affecter le prix du produit. Objectif atteint! Et ce n’est que le début de plusieurs initiatives intéressantes :

  • Projet de refabrication des pièces à la demande des consommateurs grâce à l’impression 3D et travail avec les consommateurs eux-mêmes pour la qualification de ces nouvelles pièces!
  • Plus de 6 500 centres de réparation agréés dans le monde pour favoriser la réparation plutôt que le réachat.

Réutilité

  • Service de location de petits appareils ménagers. Le consommateur loue un appareil pendant une ou deux semaines avant d’acheter Eurêcook.

Refabriquer

  • Création d’un marché de seconde main par la remise à neuf de produits tels que ALL-CLAD. Cela a créé des emplois de réparateurs pour la revente et favorisé la réinsertion sociale. Les produits haut de gamme vendus aux professionnels de la restauration sont récupérés, remis à neuf et revendus à une clientèle moins exigeante. Tout cela coûte moins cher que la fabrication à partir de zéro.

Recycler

  • Exemple : avec consigne pour les poêles usagées! Ramenez l’ancienne et obtenez une réduction sur le prix d’achat d’une neuve.

 

Événement Les Affaires : Sommet sur la transformation du travail

Le travail impacte notre bonheur et celui de nos proches. On veut donc qu’il fasse partie de notre vie et qu’il soit positif. Les employés ont de nouvelles aspirations.

Éric Lebel (BRP) : Reskill, Market and Position : l’art de demeurer pertinent

Le monde du travail est en pleine transformation : défis culturels, différences générationnelles, rareté de la main-d’œuvre, concurrence mondiale, changements sociaux et pression économique. Par exemple, le marketing a évolué pour passer du produit à l’expérience client, de la communication traditionnelle aux réseaux sociaux, etc. Les profils recherchés dans le passé ont beaucoup évolué.

On observe par ailleurs une migration de tâches plus physiques vers des interactions humains-machines ou de tâches simples vers des tâches plus complexes. Comment réussir à créer une culture d’apprentissage en continu? Trois axes principaux ont été définis chez BRP.

1. Définir et partager une vision mobilisatrice

Cette vision mobilisatrice doit être définie à partir de la mission axée sur ce que l’on fait. Celle qu’avait BRP disait ce qu’il fallait, mais elle n’était pas très mobilisatrice. Or, on doit s’assurer que les gens y trouvent un sens. L’entreprise a donc élaboré son « purpose » ou raison d’être. Pourquoi? Parce que « nous sommes là pour créer des expériences qui se mesurent et se définissent par l’émotion ».

Quant à la nouvelle vision de l’entreprise, elle est appuyée par des valeurs et compétences clés.

  • Valeurs : détermination, passion, ingéniosité et confiance.
  • Compétences clés : viser l’excellence, réfléchir stratégiquement, développer ses relations, etc.

Raison d’être, valeurs et compétences clés, tout cela doit être inspirant, cohérent, aligné et tenir compte des intérêts communs.

2. Repenser l’organisation pour demeurer agile face aux multiples transformations

84 % des consommateurs accordent une importance à la capacité d’innovation des entreprises.

Le défi, c’est que l’innovation passe par le changement et que seulement 30 % des changements réussissent au sein des organisations. La résistance au changement explique 39 % des échecs.

L’entreprise a également travaillé sur ses leviers organisationnels :

  1. Leadership vers des comportements privilégiés. Évaluation et reconnaissance (le leadership transformationnel doit être bien défini dans l’organisation).
  2. Structure : éliminer les silos, encourager les équipes projet et favoriser la responsabilisation et le travail d’équipe.
  3. Environnement de travail : favoriser la collaboration (ex. ne plus travailler par fonction, mais par projet pour faciliter les échanges).
  4. Outils et processus : les simplifier et les harmoniser pour faciliter la collaboration et une vue transversale. Tout ceci pour favoriser la culture du changement.

Exemple de projet BRP : pour se réorienter sur ses clients plutôt que ses produits, l’entreprise a créé une équipe délocalisée, autonome et composée notamment de consultants et de clients.

3. Offrir un environnement qui stimule l’innovation et le développement des compétences.

Création de mandats « DOO IT ». On a confié à un leader en Floride et un autre en Californie le mandat de tester de nouvelles solutions clients. On leur a donné carte blanche avec la prémisse qu’ils seraient évalués sur les apprentissages réalisés et non les résultats obtenus. Ces leaders ont fonctionné dans un environnement où ils avaient le droit de se tromper et de connaître des échecs, bref, ils étaient en mode innovation.

En conclusion, si on veut créer des conditions favorables pour se réinventer constamment, on doit se donner une vision mobilisatrice pour aligner et engager les équipes (avec le cœur). On doit repenser l’organisation pour favoriser la responsabilisation et, finalement, créer des environnements stimulants pour permettre une prise de risques, accepter l’échec et apprendre.

Panel de discussion sur la transformation du modèle d’affaires actuel vers un modèle socialement équitable et économiquement viable

Vincent Fortin (Republik), Craig Ryan (BDC) et Frédéric Monette (Courchesne Larose).

On ne peut plus se contenter de centrer notre regard sur les activités de notre entreprise sans en examiner les impacts sur la société. La réalité de Courchesne Larose était le gaspillage alimentaire. L’entreprise devait faire quelque chose. Elle s’est donc associée à des partenaires ayant des compétences sur le sujet (RISE et Crudessence) ainsi qu’à une pro du développement durable : Julie Poitras-Saulnier. Résultat : l’entreprise est passée du B2B au B2C et a créé les jus LOOP, dont le slogan est « personne n’aime être rejeté, pas même les aliments ».

La BDC voit plein d’organisations qui souhaitent changer leur modèle d’affaires. Les jeunes entrepreneurs veulent un autre modèle d’entreprise. On les entend se demander « ça sert à quoi, ma compagnie? ». « C’est mon entreprise, se disent-ils, et je veux être bien dans ce qu’elle fait. »

Republik engage des milléniaux et son propriétaire en est un lui-même. Lui aussi voulait créer un impact positif sur l’environnement et la communauté. C’est ainsi que chaque employé donne 5 % de ses heures facturables à une cause de son choix, que l’entreprise se réapprovisionne exclusivement auprès de fournisseurs locaux (mobilier fait au Québec) et qu’elle pratique le compostage, le transport éco-responsable, etc. Ils font un bilan mi-année sur qu’ils font de bien et comment s’améliorer. Pour revenir à Courchesne Larose, celle-ci applique un processus en quatre étapes :

  1. Trouver ce qui ne fonctionne pas ou n’a pas de sens.
  2. Avoir le courage de changer (et décider qu’on s’y attaque).
  3. Avoir une mission et une vision claires – les gens doivent se sentir interpellés par ce qu’on fait pour les embarquer.
  4. Monter l’équipe qui peut mener le projet à terme (dans le cas de LOOP, 50 % interne et 50 % externe).

Avez-vous entendu parler de Beneficial Corporation? Non, ce n’est pas une société financière, mais une organisation à but non lucratif récemment créée aux États-Unis et dont le rôle est de certifier la valeur sociétale des entreprises. La BDC a été la première au Canada à recevoir une certification de cet organisme et Republik la première au Québec et la deuxième au Canada.

Retombées de cette certification : rétroaction des fournisseurs et des clients et comité de gouvernance passant en revue tous les détails de l’organisation. Les entreprises certifiées peuvent participer à la conférence annuelle B Corp (c’est le cas de Patagonia, Ben & Jerry’s, la BDC, etc.). Une certification de Beneficial Corporation concrétise la dimension sociétale de la raison d’être de l’organisation.

Durant l’événement, on s’est demandé ce qui arriverait si une organisation certifiée était vendue (une question loin d’être théorique, car Ben & Jerry’s a été achetée par Unilever et les vendeurs ont mis comme condition le maintien de la certification B Corp). Ce genre de condition se trouve habituellement dans l’acte constitutif de l’entreprise. Aux États-Unis, il existe une catégorie d’organisation appelée benefits corporation. Les entreprises qui se constituent sous ce régime sont légalement protégées quant au type de conditions dont nous parlons ici, ce qui empêche notamment les poursuites judiciaires. Le Canada est dépourvu de ce genre de régime.

Les entreprises et organismes intéressés peuvent télécharger le questionnaire d’inscription à la certification de Beneficial Corporation. Le seul fait d’y répondre constitue toute une découverte sur notre modèle d’affaires!

Une certification B Corp est la marque d’une organisation bien gérée. Pour une entreprise certifiée B Corp, ils s’en trouvent 15 à 20 qui reçoivent le label « B Corpish », c’est-à-dire qu’elles ont démontré avoir la discipline requise, sans avoir obtenu tous les résultats nécessaires. L’entrepreneure millionnaire Zita Cobb avec son hôtel sur Fogo Island est un exemple.

Il est à noter que les conditions de maintien de la certification sont exigeantes. Par exemple, une organisation qui obtient la deuxième fois moins de points que la fois précédente ne peut pas être recertifiée (le cycle est de deux ans).

Deuxième panel de discussion : qui doit assurer la montée en compétences de la relève?

Eric Ashby (Domtar), Francois Gagnon (ÉTS), Ugo Cavenaghi (Collège Sainte-Anne).

Ces organisations veulent des gens créateurs, mais aussi leaders, communicateurs, inspirants, rigoureux (capacité de synthèse) et capables d’utiliser les nouvelles technologies. Chez Domtar, deux aspects sont recherchés : la capacité à synthétiser et organiser l’information (analyse pour proposer une solution) et l’empathie organisationnelle (comment la personne va s’adapter à la culture de l’organisation).

Qui doit développer les compétences? L’école ou l’entreprise? Oui, c’est l’affaire de l’école, mais aussi de l’entreprise. Il importe de valoriser une culture de l’essai-erreur et de permettre aux jeunes de sortir de la classe plutôt que de rester passif. On n’apprend rien si on n’est pas placé dans l’action… Il faut expérimenter et prendre des risques.

Comment cette culture s’enseigne-t-elle chez Domtar? L’entreprise a récemment embauché six ingénieurs mécaniques et chimiques. Même s’ils ont de bonnes connaissances, Domtar a conçu des formations à leur intention. C’est la direction qui enseigne aux nouveaux ingénieurs, par exemple sur la manière de fournir une rétroaction constructive. Les nouveaux sont mentorés. À travers le système de gestion de la performance, on voit dans le temps comment ils s’améliorent. Ces jeunes possèdent énormément de dynamisme et d’énergie et ils veulent changer le monde : le mandat de l’organisation est de reconnaître cette énergie et de savoir la canaliser.

Le représentant de l’ÉTS mentionne qu’il n’est pas donné à tous d’être leaders, malgré tous les efforts qu’ils peuvent y mettre.

Chez Domtar, on distingue entre le mentorat et le coaching, qui est l’art de poser les bonnes questions. Ces deux pratiques sont en complément à la formation traditionnelle.

Au Collège Sainte-Anne, Ugo Cavenaghi est impliqué dans la Factry, l’école des sciences de la créativité. Elle offre des formations de six jours sur le leadership créatif (trois fois deux jours). Le collège transfère à ses enseignants les trucs de la Factry, car certains d’entre eux ne sont jamais sortis du milieu scolaire.

L’ÉTS est un ardent défenseur des approches par programme coopératif, qui mettent les étudiants au cœur de l’action dans les organisations.

Le thème de la technologie a été abordé au cours de ce panel. On convient qu’elle aide au transfert des connaissances. Chez Domtar, les dispositifs poka-yoké sont utilisés au moyen de vidéos adaptées aux nouvelles générations. Au Collège Sainte-Anne, tous les élèves et étudiants, du primaire jusqu’au collégial, ont accès aux technologies! Les futurs transmetteurs de connaissances utiliseront l’électronique. Quant aux enseignants, ils deviendront des guides, des mentors et des coachs. L’enseignement portera sur les compétences « soft » (qui ne pourront pas être transmises par un robot). On apprendra dans l’action… comme en éducation physique!

Voyez la plate-forme Academos sur le mentorat.

Laboratoire d’idées avec Julie Cantin et Sylvain Houde de Amplio Stratégies

Avez-vous le profil du leader de demain? Le leader de demain s’inscrit dans l’environnement VICA : volatile, incertain, complexe et ambigu.

  • Volatile : changeant, éphémère, instable, évolution rapide, adaptabilité, nomadisme.
  • Incertain : risque, indéfini, court terme, protectionnisme.
  • Complexité : multitude d’informations, technologies, contradictions, impacts collatéraux, lois et normalisations
  • Ambigu : pas de précédent, flou, plusieurs options, plusieurs choix ou avenues.

De quel genre de leader avons-nous besoin dans un tel environnement? Les participants en ont brossé le portrait ci-après.

  • Il développe les autres employés, il alimente ses réseaux (internes et externes), il est dans l’action avec les gens, il est partout et interconnecté, il est canalisateur d’informations.
  • Il veut faire une différence dans son milieu et dans la société.
  • Ses défis seront d’aider les gens à se concentrer sur l’essentiel, à aligner les bonnes choses et à guider son monde. On parle de leaders de cœur et de courage, et non de leaders de tête, comme autrefois.
  • Ses objectifs sont le succès, le bonheur au travail, la réalisation de soi, la quête de l’équilibre.
  • Il se rapporte à ses collaborateurs et à ses clients.
  • Il recherche la responsabilité sociale.

On pense que cette transition n’est pas possible pour tout le monde. Ceux qui seront capables de la réussir auront besoin de mentorat et feront face à des défis pour développer leur entrepreneuriat, car ils devront briser les barrières organisationnelles et faire éclater les silos. Il faut les mettre de l’avant, leur donner l’espace, et ce, sans égard au titre!

Projet de la nouvelle maison de Radio-Canada – Aménagement par quartier (APQ) 2020

La nouvelle maison de Radio-Canada sera un lieu de création à la fine pointe de la technologie. Elle permettra de bien incarner la stratégie multiplateformes de diffusion numérique. La stratégie de changement est basée sur quatre piliers :

  • Vision – Leadership
  • Tête – Raison du changement
  • Cœur – Émotion et préoccupations
  • Main – Action (implication des employés).

L’idée consiste à créer des environnements qui répondent aux besoins des employés et des équipes, à mobiliser les employés et à créer un sentiment de fierté envers le projet de nouvelle maison. L’APQ est un processus participatif pour l’aménagement des nouveaux espaces de travail, unique à CBC/Radio-Canada. La principale raison est de favoriser les interactions et d’offrir davantage de possibilités de collaboration.

L’espace crée des habitudes, les habitudes deviennent des comportements et les comportements deviennent la culture de l’organisation.

Deux grands volets à la démarche :

  1. Préparation du projet (les responsables ont été accompagnés par une firme spécialisée).
  2. Préparation des utilisateurs : leadership, vision claire, sessions d’infos (« townhall »), identification de champions de secteurs et délégués.

Comment ça fonctionne ?
Le projet a été conçu au moyen d’une série de trois ateliers de trois heures chacun et réunissant un représentant par dix employés. On s’est également assuré d’une représentation transversale de toutes les fonctions à tous les niveaux, en prenant soin également de désigner des champions, dont les mandats sont la préparation, la vision, la rétroaction et la liaison. Les discussions en ateliers ont été nombreuses :

  1. Quelle sorte d’équipe voulons-nous devenir? Comment voulons-nous nous transformer? Quelles sont nos valeurs?
  2. Comment allons-nous définir et planifier nos espaces?
  3. Que verrions-nous si nous imaginions nos espaces de travail en trois dimensions? Quelle image future avons-nous de notre travail?

Cet exercice a procuré six bénéfices principaux :

  1. implication des employés ;
  2. identification des préoccupations ;
  3. désamorçage des enjeux en amont ;
  4. développement d’une nouvelle culture de base ;
  5. création d’un réseau d’ambassadeurs pour soutenir le changement ;
  6. engagement des employés de façon positive.

Quelques conseils pour réussir :

  • Impliquer les cadres et champions en amont.
  • Encourager la participation volontaire.
  • Déterminer clairement le terrain de jeu.
  • Répondre rapidement aux préoccupations des employés.
  • S’adjoindre de bons experts.
  • Se donner toute latitude dans le processus pour s’ajuster au besoin.
  • Poursuivre le dialogue avec les participants et en faire des ambassadeurs.
  • Communiquer, communiquer, communiquer

L’innovation ouverte dans le secteur publique – CHU Sainte-Justine – Fabrice Brunet, PDG

Trois facteurs interviennent dans la performance des organisations en santé : le financement, la réglementation et l’innovation. Le CHU Sainte-Justine fait appel à l’intelligence individuelle, collective, artificielle et avancée. La créativité individuelle, c’est l’ADN de l’organisation : la réflexion, l’évaluation et l’action se manifestent en permanence et à tous les niveaux.

Le CHU a créé des communautés et des écosystèmes pour favoriser l’innovation. Il a travaillé avec des designers de l’ameublement de travail et construit des espaces de cocréation ou de codéveloppement. Il souhaite maintenant se consacrer à l’innovation de rupture.

Comment faire pour que nos organisations très hiérarchiques soient capables de se transformer? Pour répondre à cette question, le CHU a utilisé un mode agile… justement basé sur l’adaptation. La structure hiérarchique s’en est trouvée contournée.

Il reste maintenant à démontrer que tout cela améliore réellement la performance individuelle, collective, organisationnelle et systémique. Demain, les systèmes de santé seront apprenants et pourront prédire les maladies basées sur les mégadonnées et la génomique.

L’intrapreneuriat chez Spektrum – Georges Saad

Filiale principale : SPK.rocks. Aujourd’hui Spektrum gère huit entreprises.

Pour commencer une révolution, on n’a d’autre choix que de passer par les bancs d’école. Cette entreprise de développement web est donc allée dans les universités pour revoir les programmes, travailler avec les profs, etc. Elle offre ses lieux d’apprentissage comme milieu de stage. Tout cela s’est fait naturellement et spontanément. Pas de groupes de discussion, pas d’études, rien. L’humanité d’une entreprise vient de ce qu’elle fait avec ses profits et non de la quête de profits.

Avec ses neuf années d’existence, Spektrum est considérée comme vieille dans son milieu… Cette expérience lui a probablement appris la sagesse de choisir avec soin ses employés aussi bien que ses clients… et de limiter sa croissance, quitte à refuser ou à retarder des contrats. En outre, les paliers hiérarchiques sont très limités. Chaque équipe décide si elle va accepter ou refuser un projet.

Dans cette entreprise, l’attention accordée aux employés est primordiale. On n’y cherche pas à les convaincre que l’environnement en place est bon pour eux. On fait plutôt le contraire : en créer un qui permet à chacun de mieux s’accomplir. L’entreprise a même autorisé l’un des employés à créer sa propre startup plutôt que de le laisser partir… et de se retrouver avec un nouveau concurrent!

Innovation = idées x exécution

L’entreprise applique quatre valeurs et elle est loin de s’être contentée d’en faire des affiches.

  1. Lenteur (le bon rythme pour accomplir le travail).
  2. Transparence réelle (ex. tout le monde a accès aux soumissions envoyées au client et aux états financiers ; l’entreprise songe même à publier les salaires).
  3. Fierté (fondamental si on veut avoir l’énergie de continuer).
  4. Humanité (toujours mettre l’humain au centre de ce qu’on veut faire en contribuant à améliorer les employés en tant que personnes – ex. salaire maintenu un mois ou deux si un employé est malade).

Le travail occupe beaucoup trop de place dans nos vies pour que l’humanité y soit absente…

Mondialisation de la Caisse: une transformation stratégique et des impacts sur la performance organisationnelle – Thomas Lenoir

Plusieurs leviers dans la stratégie de mondialisation :

  1. Ouverture de bureaux.
  2. Refonte des processus de travail.
  3. Mise en place d’une fonction transversale spécifique.

La raison première est le rendement pour les déposants.

L’ADN de la caisse :

Ambitieux et prudents

  • Collaboration avec les meilleurs partenaires dans le monde, tout en ayant des expertises et des équipes solides sur le terrain.

Innovants et rigoureux

  • Premier changement : fabrication d’occasions d’investissements.
  • Appui local et agilité dans l’exécution des façons de faire.

Imputables et collaboratifs

En conclusion, il faut savoir être en mesure de saisir les occasions partout dans le monde. LA CDPQ compte maintenant 10 % de ses employés à l’international et 60 % de son portefeuille est exposé hors Canada. En trois ans, la valeur des opportunités a été multipliée par dix.

Autogestion : nouveau paradigme de direction ou simple utopie?

Michel Bundock du Groupement des chefs d’entreprise du Québec et Guy Doucet de Alfred l’expert en vin.

L’autogestion, ce n’est rien de nouveau. On en parlait dès les années 1990.

« Pourquoi des adultes responsables à la maison sont-ils automatiquement transformés en adolescents lorsqu’ils entrent sur le marché du travail? » – Ricardo Sember

Deux règles à suivre :

  1. Toujours recruter des gens plus brillants que soi.
  2. Placer chaque personne à la bonne place afin qu’elle prenne les meilleures décisions.

« Holocratie »

Voir l’évolution du travail chez Forbes.

Seulement 14 % des dirigeants croient que les structures organisationnelles actuelles sont encore viables.

Chez Alfred, la structure organisationnelle est composée de cinq cercles de couleur différente :

  1. Générer la croissance des revenus et des bénéfices.
  2. Livrer l’expérience aux membres.
  3. Développer le savoir et les outils.
  4. Gérer l’environnement de production.
  5. Cercle englobant.

Les rôles sont présentés en étoile autour du cercle et prennent la même couleur que le cercle auquel ils appartiennent. Actuellement chez Alfred : 178 rôles occupés par 24 personnes, dont 4 de l’externe (ces derniers sont intégrés à la structure, car ils ont un rôle à jouer). On peut déléguer des rôles aux personnes qui les ont…le leader demeure, les rôles changent.

Dans l’organisation intraprenante :

  1. Les postes deviennent des rôles.
  2. L’organigramme devient une holarchie (qui signifie « organisation à vision globale »).
  3. Les départements deviennent des cercles.
  4. Les meetings deviennent des réunions d’idées.

Caractéristiques clés de l’organisation :

  • Structure fluide : les équipes se créent et se recréent au gré de l’évolution du projet
  • Évolution des rôles : les gens sont définis par leurs compétences
  • Cadres macrogestionnaires
  • Orientation client

Bande dessinée en « open source »

Synertek Industries – Cendrine Cartegnie

Synertek Industries est une entreprise manufacturière de Lévis où 75 collaborateurs viennent contribuer tous les jours au succès de l’organisation. La structure est totalement aplanie. Aujourd’hui, Cendrine est là dans son rôle de rayonnement. Les fondateurs voulaient de la liberté : prendre des vacances quand ils le veulent, etc. Les fondateurs de l’organisation se sont dit : ce qui est bon pour nous l’est pour les autres. La croyance première de l’organisation : l’humain est fondamentalement bon et veut contribuer.

C’est ainsi que l’entreprise a créé un milieu de travail où chacun veut apporter sa contribution et se réaliser. Ceci pour arriver à être complets et nous-mêmes, partout, même au travail. Il faut donc commencer par travailler sur soi – c’est la première chose. Dans un milieu comme le leur, les dirigeants deviennent des accompagnateurs… des « déployeurs » de potentiel.

Un exemple de contribution à la société? Une employée trouvait difficile d’aider les personnes dans le besoin durant le mois de décembre, car ses dépenses personnelles sont élevées durant cette période. Elle a donc suggéré aux employés d’acheter un article par mois, ces derniers sont entreposés dans l’entreprise et mis à la fin de l’année dans les paniers de Noël. L’an dernier, l’équivalent d’une somme de 10 000 $ a été redonnée au Patro de Lévis. Maintenant, cette personne déploie cette idée dans d’autres organisations et c’est devenu un phénomène dans la région de Québec. Son milieu de travail lui a permis de se déployer comme personne.

Trois axes d’accompagnement :

  1. Générateur de sens (la raison d’être des employés – conjuguer l’humain dans l’organisation).
  2. Créer un lieu de confiance (les erreurs ne sont pas des erreurs, mais des apprentissages) – la structure est plus organique qu’une pyramide traditionnelle.
  3. Gardien de la cohérence, car tous les systèmes présents devront être remis en question.

Les équipes sont autogérées, elles gèrent leur budget, leurs embauches, etc. En cas de problème, la pression de l’équipe prend le relais et ça se règle tout seul.

 

2e Congrès de l’Académie internationale de la qualité (IAQ)

Fondée en 1966 par une association de scientifiques et d’ingénieurs japonais, l’IAQ comprend 133 membres représentant 36 pays. Sa devise : Quality throughout the world for the benefit of humanity. Nous avons assisté à leur journée de conférence annuelle du 13 octobre 2017.

Les professionnels en qualité apporteront une contribution importante et une participation active dans la mise en place de l’industrie 4.0. Nous assisterons à une migration de la qualité vers les processus en amont, soit la conception et la recherche-développement. En effet, les défis seront de ce côté, puisqu’avec la robotisation, nous anticipons moins de défis côté production. Le rôle du professionnel en amélioration continue sera entre autres d’accroître la motivation des employés et de soutenir les technologies dans la conception et la définition des besoins clients.

Les organisations européennes de la qualité accordent une place prépondérante au développement durable et à l’entreprise sociétale. Une grande quantité d’écrits réfèrent aux 17 objectifs fixés par les Nations unies.

Greg Watson – Intergalactic quality: Reaching for the stars beyond our imagination

La qualité migre maintenant vers une gestion des risques, des probabilités et de la prédictibilité. Les prochains défis en qualité seront du côté de la conception. Le conférencier trace un parallèle réaliste entre l’industrie et la qualité, du 1.0 jusqu’au 4.0.

La qualité 1.0 est assurée en mesurant et en inspectant chaque caractéristique des extrants du produit. L’accent est mis sur le volume plutôt que sur la qualité de chaque article. L’inspection ne se concentre pas sur la réduction des coûts ou l’élimination des pertes, mais juste sur l’idée de « faire le travail ». Les conditions de travail ne sont pas importantes, seule la productivité des travailleurs est maximisée.

En qualité 2.0, on mise encore sur la productivité des travailleurs. L’inspection adhère à des normes qui décrivent un niveau minimal de qualité. La mesure de la qualité financière est basée sur le produit non conforme (rejets ou retravaillages). La performance est la seule mesure de la productivité.

La qualité 3.0 est un impératif commercial. L’accent est mis sur la satisfaction des besoins clients. L’amélioration continue apparaît pour gagner un avantage concurrentiel par la réduction des coûts de qualité, des pertes, des gaspillages et de l’inefficacité bout en bout. Les gains de productivité se produisent par la stabilisation des processus, la standardisation du travail et l’implication des travailleurs.

La révolution numérique est un ingrédient essentiel pour l’optimisation de processus et comme signal de rétroaction. L’apprentissage adaptatif permet aux systèmes de production d’améliorer la performance en utilisant les corrections auto-induites.

La qualité 4.0 passe du contrôle humain des processus à la conception humaine de ces processus en vue d’adapter les machines pour qu’elles apprennent à se réguler elles-mêmes et à gérer leur productivité et la qualité des produits.

C’est ainsi que Greg Watson en vient à proposer une nouvelle définition du mot « qualité » : « recherche incessante de ce qui est bon, étroitement couplée au refus implacable de ce qui est mauvais » (the persistent pursuit of goodness coupled tightly with the simultaneous relentless avoidance of badness).

Dawn Ringrose – First global assessment on the current state of organizational excellence

Le premier indice global d’excellence organisationnelle a été élaboré par le groupe Organizational Excellence Specialists dans le but de pouvoir comparer les organisations à travers le monde. 244 organisations représentant 45 pays ont participé dans 19 secteurs différents à l’évaluation préliminaire. Les répondants se subdivisent en 174 entreprises commerciales, 30 sans but lucratif et 40 organisations publiques. Pour l’évaluation complète, un total de 81 organisations dans 16 secteurs et 23 pays ont répondu au questionnaire. Ce dernier est basé sur neuf principes de base qui forgent la culture (au centre du diagramme circulaire) :

  1. Engagement de la direction
  2. Alignement
  3. Orientation client
  4. Mobilisation
  5. Gestion préventive des processus
  6. Partenariats
  7. Amélioration continue
  8. Décisions basées sur des faits
  9. Engagement social

Le modèle comporte également neuf zones de gestion comprenant les meilleures pratiques évaluées (concentrées dans le deuxième cercle du modèle). Finalement, le troisième cercle met l’accent sur les méthodes d’amélioration continue et de mesure de la performance utilisées dans l’organisation.

 

Nemeth Balazs – Kaizen system implementation

Cette présentation constitue un beau retour sur un processus kaizen efficace. En Europe, les kaizens s’apparentent souvent à la gestion des idées ainsi qu’à leur implantation. Les rôles et responsabilités doivent être bien définis et le management doit, en amont, établir les objectifs d’un kaizen et, en aval, reconnaître et partager les conclusions. Quant aux employés, ils sont au cœur du processus : identification des opportunités d’un kaizen, idées d’amélioration et décisions quant à l’implantation des idées. Les paramètres d’une culture kaizen sont proposés – voir l’illustration – ainsi qu’un ordre du jour standard pour un événement sur six jours.

 

Dr Noriaki Kano – Intranet of qualities (IOQ) for the quality assurance in the digital era 

Cette présentation portait sur l’internet des objets (IoT). Ces nouveaux mécanismes entraîneront inévitablement une grande quantité de données (mégadonnées) à gérer. Noriaki Kano préconise le retour du déploiement de la fonction qualité (QFD) comme méthode pour gérer autant de données.

L’intranet des qualités (IoQ) est l’intranet des phases et méthodes d’assurance qualité qui permettent à ces objets de collecter et d’échanger des données. Cela comprend : la conception du produit, la conception du processus, la production, le service d’inspection, de vente et d’utilisation, les exigences qualité, les spécifications du produit, les paramètres de processus, les données d’inspection et les évaluations du client.

Nous tombons dans l’ère de l’assurance qualité en recherche-développement : l’application du QFD (avec verticalement les spécifications de produit et horizontalement les paramètres de procédés) deviendra le Butterfly Model. Surveillez donc, le prochain modèle de Kano, il pourrait devenir déterminant dans le futur de la qualité.

Paulo Sampaio – Quality strategies for global competitiveness

Professeur à l’Université de Minho au Portugal et auteur de Quality in the 21st Century, Paulo Sampaio présente un portrait international de la qualité. Le modèle de mesure présenté comprend 10 dimensions, 16 indicateurs et 110 pays.

Seize indicateurs Qualité pour l’étude

  1. Certification ISO9001
  2. Membre de l’IAQ
  3. Communications sur la Qualité
  4. Universités
  5. Indice de niveau d’instruction
  6. Espérance de vie
  7. Mortalité infantile
  8. Compétitivité globale
  9. Produit intérieur brut
  10. Index de Gini (égalité sociale)
  11. Mieux-être et environnement
  12. Empreinte écologique
  13. Innovation
  14. Facilité de faire des affaires (ease of doing business)
  15. Indice du bonheur
  16. Taux de chômage
  • Le Canada se trouve en 41e place sur 110 pour le nombre d’organisations certifiées ISO 9001. Les trois premiers : l’Italie, la Suisse et Israël.
  • Le Canada est en 16e place sur 110 pour le nombre de membres faisant partie de l’Académie internationale de la qualité (IAQ). Le premier pays est la Finlande, suivie de la Suisse et de la Suède.
  • En ce qui concerne les écrits, le Canada se situe 9e sur 110 pour le nombre de communications sur la qualité. Les premiers sont dans l’ordre : l’Irlande, la Suisse et la Suède.
  • Pour ce qui est du bonheur au travail, nous sommes en sixième place au niveau mondial ! La Norvège, le Danemark, la Suisse, la Finlande et les Pays-Bas sont devant nous.

Douze pays constituent des modèles à suivre en ce qui concerne les bonnes pratiques d’affaires : la Suède, l’Allemagne, les Pays-Bas, le Danemark, l’Autriche, l’Australie, la Finlande, le Japon, l’Irlande avec, sur le podium : 1. la Suisse, 2. la Norvège et 3. le Royaume-Uni.

Viennent ensuite neuf pays, toutefois très en avance en matière de qualité : le Canada (13e rang mondial), les États-Unis, la République tchèque, Israël, la France, la Belgique, l’Italie, la Slovénie et l’Espagne. Sept pays sont considérés moyens, 33 en retard et 49 débutent leur démarche qualité.

 

 

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