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Fiche outil | 10 mai 2021

Matrice de compétences

Contenu réservé aux membres

Mettre les forces de chacun au service de l’équipe

La pénurie de main-d’œuvre force toutes les organisations à revoir leur façon de gérer les compétences à l’intérieur des équipes. Au fil du temps, certains employés ont quitté et n’ont pas été remplacés. Ceux qui restent portent souvent plus d’un chapeau et cette dilution de l’expertise complique l’évaluation des risques. Il fut une époque où les rôles étaient clairs et où chaque personne pouvait compter sur deux ou trois collègues pour la remplacer en cas de besoin. Mais, aujourd’hui, tout n’est plus si simple…

Selon le Guide des compétences des CRHA et CRIA, une compétence est […] un savoir-agir qui se situe à l’intersection du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Elle s’observe, est complexe et l’individu peut la développer tout au long de la vie, jusqu’à y exceller. L’image ci-après, tirée du guide, illustre ce propos.

Source : Guide des compétences des CRHA et CRIA

En quoi une matrice de compétences peut-elle aider ? Elle vous permet d’abord de brosser le portrait actuel de votre équipe et de voir d’un coup d’œil où se trouvent les lacunes. Elle sert également à centraliser les aspirations des membres de l’équipe, autrement dit à documenter leur désir de se former et de progresser. Enfin, elle permet de suivre l’application des plans de développement qui auront été élaborés afin de combler les besoins les plus pressants.

Résultats

  • Outil structuré permettant d’identifier des lacunes avant qu’elles fassent mal à l’équipe ou à l’organisation.
  • Découverte de compétences insoupçonnées au sein de l’équipe.
  • Identification et priorisation claires des compétences pour lesquelles l’équipe doit augmenter son niveau d’expertise.
  • Identification des membres de l’équipe ayant un intérêt à développer certaines compétences.

Conditions de succès

  • Réaliser l’exercice avec une vision d’équipe.
  • Personnaliser ce que veulent dire les niveaux (1, 2 et 3) pour chaque compétence de la matrice afin que l’autoévaluation des membres soit la plus objective et précise possible.
  • Ne pas porter de jugement sur l’état actuel : les membres de l’équipe doivent se sentir libres de brosser un portrait réaliste de leurs compétences.
  • Ne pas choisir trop de compétences à améliorer à la fois : mieux vaut en faire moins, mais le faire bien !
  • Réviser la matrice au minimum tous les trois mois.

Méthode

Un gabarit Excel accompagne cette fiche outil et nous allons y référer souvent dans cette section. Le fichier contient beaucoup de notes de cellule, qui peuvent être consultées individuellement au besoin.

 

1. Choisir les compétences

La première chose à faire consiste à personnaliser la matrice en y indiquant le nom de l’équipe, la liste de ses membres et les compétences qui seront évaluées.

Par défaut, la matrice prend en charge 20 membres et 25 compétences. Ces limites peuvent être facilement augmentées lorsque vous aurez maîtrisé l’outil. Des lignes et des colonnes peuvent être supprimées au besoin (voir les instructions au bas de la feuille « Matrice de compétences »).
Les compétences choisies peuvent être aussi variées qu’on le désire. Tout ce qui sert la mission de l’équipe doit être considéré ici. Il peut s’agir autant de compétences techniques (savoir-faire) que de compétences non techniques (savoir-être). Les compétences de savoir-faire sont évidemment propres à leur domaine d’expertise. Quant au savoir-être, vous pouvez utiliser comme source d’inspiration les compétences transversales du Guide des compétences des CRHA et CRIA :

2. Définir les niveaux d’expertise pour chaque compétence

Dans une équipe, une compétence donnée peut s’exercer selon différents niveaux de maîtrise. Pour faciliter les choses, nous allons retenir trois niveaux, soit « initiés » (niveau 1), « spécialistes » (niveau 2) et « sommités » (niveau 3).

Le travail consiste à rédiger, pour chaque compétence, le contenu de chacun de ces niveaux. La meilleure façon d’y arriver est de s’inspirer de définitions génériques ou passe-partout. Vous les trouverez ci-après, mais aussi dans la feuille Excel, aux cellules contenant les mentions « 3 », « 2 » et « 1 », en haut à gauche.

Étant donné que les membres de l’équipe vont s’autoévaluer, cette personnalisation permettra à chacun de bien se situer.

Voici d’abord les définitions génériques :

  • Niveau 1 – « initiés »
    Ils peuvent résoudre des problèmes simples, fréquents et bien documentés. Ils peuvent accomplir des tâches de base sans supervision.
  • Niveau 2 – « spécialistes »
    Ils peuvent résoudre des problèmes inhabituels dans un délai raisonnable. Ils ont reçu la formation nécessaire pour être efficaces dans des conditions normales.
  • Niveau 3 – « sommités » ou « experts »
    Ils sont en mesure de donner de la formation sur la compétence qu’ils possèdent. Ils peuvent résoudre des problèmes complexes. Ils sont la référence technique de leurs collègues et on dit souvent d’eux qu’ils sont la « dernière ligne de défense » puisque s’ils n’ont pas la réponse, l’équipe n’a personne d’autre vers qui se tourner.

Essayons maintenant de transposer ces définitions génériques dans un exemple concret, celui de la compétence concernant le service à la clientèle. Cela pourrait donner ceci :

  • Niveau 1
    Peut consulter la fiche d’un client, déterminer son type d’abonnement et consulter les services auxquels il a droit. Maîtrise la foire aux questions telle que publiée sur le site web de l’organisation.
  • Niveau 2
    Peut accompagner un client d’un bout à l’autre dans le processus d’abonnement. A un taux de fermeture des incidents (questions provenant des clients) de 90 %.
  • Niveau 3
    Maîtrise toutes les subtilités de la plateforme utilisée pour gérer les abonnements des clients. Est à l’aise pour traiter des exceptions comme les abonnements spéciaux exclusifs à une poignée de clients. Fait le suivi des problèmes extraordinaires auprès de notre fournisseur de services.

Au terme de cet exercice, nous aurons en main, pour chacune des compétences, trois textes correspondant aux trois niveaux de maîtrise.

C’est ici que se termine la partie théorique de la matrice des compétences.

3. Déterminer les besoins de l’équipe

Passons maintenant à la partie pratique. Pour chaque compétence, l’équipe détermine ici la quantité idéale de niveaux 1, 2 et 3 dont elle a besoin pour être efficace et efficiente. Il s’agit d’un exercice qui peut être réalisé en équipe ou par une personne en autorité comme le superviseur de l’équipe, son gestionnaire, etc. L’important, à cette étape, est de ne pas tenir compte de la situation actuelle de l’équipe. Un piège classique est d’avoir des noms en tête et de lister des besoins qui sont un reflet de la composition de l’équipe (« donc, nous avons Jean qui est un expert, Gloria et Abdel qui sont des spécialistes, etc. »).

Il faut plutôt se poser la question suivante : Dans un monde idéal, combien d’experts, de spécialistes et d’initiés devrions-nous avoir dans l’équipe ?

Les réponses peuvent varier grandement d’une compétence à l’autre. Par exemple, pour une technologie vieillissante et stable encore utilisée par beaucoup de nos clients, nous voulons peut-être deux spécialistes (niveau 2) et que tous les autres membres de l’équipe soient des initiés (niveau 1). Par contre, pour une technologie complexe dont l’adoption est en accélération, nous voulons deux experts (niveau 3) qui pourront à terme amener le reste des membres de l’équipe au niveau de spécialiste.

4. Évaluer les niveaux actuels des membres de l’équipe

L’heure de vérité a sonné. En s’inspirant des définitions personnalisées élaborées à l’étape 2, on peut maintenant évaluer chaque membre de l’équipe en regard de chaque compétence. Pour ce faire, il faut utiliser les colonnes contenant une case à cocher dans la feuille Excel « Matrice de compétences » (colonnes E, G, I, etc.).

Afin de réaliser cet exercice, il est recommandé de procéder à une autoévaluation. Cependant, un superviseur qui connaît très bien les membres de son équipe peut s’acquitter de cette tâche.

Encore ici, les membres ne doivent pas se préoccuper des besoins de l’équipe. Quelqu’un ne doit pas sentir une pression de se proclamer expert parce qu’il est le plus compétent de l’équipe sur le sujet : il doit lire la définition de la compétence pour s’évaluer correctement. Autrement dit, chacun s’évalue dans l’absolu et non en comparaison avec ses collègues.

Il est fréquent de vouloir couper la poire en deux à cette étape (« je suis en fait un 1,5 ou un 2,5, pas un 2,0 ou un 3,0 »). Un tel niveau de granularité ne fait qu’ajouter de la complexité inutile à la matrice. La personne doit s’arrêter au niveau le plus haut pour lequel elle satisfait toutes les exigences. Lors de l’élaboration du plan d’action, ces subtilités pourront être prises en compte quand viendra le temps de déterminer les moyens à utiliser pour amener la personne au niveau supérieur. Peut-être quelqu’un aura-t-il besoin uniquement d’une lecture d’appoint alors qu’un autre devra suivre une formation externe.

5. Évaluer les niveaux désirés des membres de l’équipe

Un des avantages de remplir une matrice de compétences est de connaître, d’un coup d’œil, les aspirations des membres de l’équipe. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, il importe de garder les employés engagés et d’asseoir les bonnes personnes dans les bonnes chaises. S’il nous manque des experts ou des spécialistes pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe, plutôt que « d’élire » des candidats comme nous avons trop souvent tendance à le faire, pourquoi ne pas réaliser les souhaits des employés qui veulent se développer sur le sujet?

Chaque membre doit donc, compétence par compétence, entrer le niveau auquel il aspire. Pour ce faire, il faut utiliser les colonnes contenant un livre ouvert dans la feuille Excel « Matrice de compétences » (colonnes F, H, J, etc.). Voici quelques conseils pertinents à cette étape :

  • Soyez réaliste! Sur 20 compétences, cela n’aurait pas de sens que quelqu’un veuille en développer 18! N’oublions pas que la matrice est révisée typiquement tous les trois mois : il y aura d’autres occasions pour un employé de consigner ses aspirations.
  • Par défaut, le fichier Excel considère que le niveau désiré est le même que le niveau actuel (ce qui devrait être le cas pour la majorité des compétences).
  • Est-il possible d’identifier un niveau désiré inférieur à son niveau actuel? On ne voit pas ça souvent, mais oui, c’est possible. Un bon exemple serait une technologie qui évolue très rapidement et pour laquelle on veut graduellement se dissocier. Le simple fait d’arrêter sa vigie sur le sujet ou son implication dans le travail qui y est relié pourrait suffire à abaisser notre niveau de compétence.
  • Encore ici, les définitions personnalisées des compétences sont d’une aide précieuse. Elles permettent par exemple aux employés spécialistes de voir d’un coup d’œil les responsabilités additionnelles qu’entraînerait un niveau expert. La question devient donc « ai-je le goût de faire ça? ».

6. Évaluer la santé de l’équipe et élaborer un plan d’action

La matrice remplie pourra vous donner des réponses très importantes sur la santé de l’équipe. De quoi celle-ci est-elle capable ? Voici des instructions qui vous guideront pour établir un diagnostic.

Pour la compétence X, l’équipe est-elle capable de combler ses besoins actuels?
Oui → à Peu d’efforts seront à investir pour cette compétence
Non → à Un nombre suffisant d’employés ont-ils exprimé le souhait de développer cette compétence?

Oui

Il faudra expliciter la façon dont nous allons nous y prendre pour faire progresser les employés, ce qui suppose de répondre aux questions suivantes :

  • A-t-on au sein de l’équipe des experts qui peuvent donner de la formation?
  • Existe-t-il des formations externes pertinentes?
  • Une exposition graduelle à la tâche est-elle suffisante pour qu’un employé passe d’un niveau à l’autre?

Il est recommandé de mettre en surbrillance les niveaux pour lesquels un plan officiel aura été mis de l’avant.

Non

Certaines compétences sont un « mal nécessaire » dans lequel peu de gens veulent s’investir. Mais si elles sont critiques au bon fonctionnement de l’équipe, il faut quand même que les membres aient les niveaux requis. La matrice demeure un outil pertinent à cette étape puisqu’il devient possible d’avoir une conversation avec l’équipe en s’appuyant sur les besoins et sur le fait que personne n’a levé la main pour déterminer nos prochaines actions.

En bref

Une matrice de compétences est un outil puissant qui permet de prendre le contrôle du développement de l’expertise d’une équipe. Elle sert à visualiser où sont les besoins les plus pressants et, surtout, si certains employés ont déjà un désir/potentiel de combler ces besoins. Les membres de l’équipe y ont leur mot à dire, ce qui contribue à l’engagement et à la responsabilisation.

Références

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