Il ne fait aucun doute qu’un organisme devrait d’abord et avant tout s’efforcer d’accroître la satisfaction client. Pour y parvenir, il doit généralement mettre en œuvre des processus rigoureux qui lui permettent d’améliorer continuellement la qualité de ses produits et services. Cependant, dans l’environnement concurrentiel actuel, ces efforts ne suffisent pas à garantir un succès à long terme.
Les organismes doivent voir au-delà de la qualité du produit et passer au niveau supérieur de la qualité organisationnelle en implantant un système efficace et efficient de management. Ce système doit être administré par la haute direction et axé sur l’aptitude de l’organisme à répondre aux besoins et aux attentes des clients et des autres parties intéressées pertinentes afin d’obtenir un succès organisationnel à long terme.
C’est ici qu’entre en jeu la norme ISO 9004:2018. Alors que la norme ISO 9001:2015 certifie la fiabilité des produits et des services, la norme ISO 9004:2018 atteste l’aptitude d’un organisme à obtenir des performances durables.
Dans les 30 dernières années, la norme ISO 9004 a connu des changements importants, que certains considèrent comme une révolution. La norme ISO 9004:1987, soit la première version, a été élaborée à l’ère du management de la qualité totale. La visée était alors que les organismes instaurent la norme ISO 9004:1987, puis adoptent la norme ISO 9001:1987 aux fins de certification.
Cependant, le marché n’a pas réagi comme prévu. Le concept de qualité totale était vague pour de nombreux organismes. À vrai dire, la qualité totale et la norme ISO 9004:1987 semblaient exiger la mobilisation de multiples ressources vers la réalisation d’avantages et d’objectifs difficiles à cerner. Les organismes ont donc utilisé la norme ISO 9001:1987 directement et uniquement aux fins de certification, et en ont fait le fondement de leurs systèmes de management de la qualité.
La norme ISO 9001:1994 a été publiée avec un minimum de changements, et la norme ISO 9004:1994 était perçue comme une ligne directrice pour la mise en œuvre des exigences de la norme ISO 9001:1994.
Après la publication de la norme ISO 9001:2000, les organismes ont pris conscience des avantages de ce processus et de l’approche planifier, faire, vérifier, agir. La norme ISO 9004:2000 a été publiée pour aller de pair avec la norme ISO 9001:2000. Il s’agissait de compléter la norme ISO 9001:2000, qui constitue un guide d’amélioration du système de management de la qualité d’un organisme.
La norme ISO 9001:2008 a intégré des révisions mineures, alors que la norme ISO 9004:2009 contenait d’importants changements. Elle fournissait des lignes directrices et des outils permettant d’appliquer les principes de management de la qualité pour favoriser un succès organisationnel durable. Pour la première fois, on reconnaissait qu’un système de management de la qualité ne suffisait pas à lui seul et que les organismes devaient avoir recours à d’autres systèmes pour arriver à des performances durables. En effet, les organismes doivent aussi satisfaire les besoins et les attentes des clients et des autres parties intéressées.
Dès lors, il existait une incohérence entre les normes ISO 9001:2008 et ISO 9004:2009. D’une part, la norme ISO 9001:2008 fournissait les exigences de certification. D’autre part, les modèles d’excellence fournissaient aux organismes une grille de pointage leur permettant de mesurer leur performance globale. Mais ces modèles présentaient uniquement de l’information sur la manière d’évaluer les organismes, et non sur la façon dont ceux-ci peuvent améliorer leurs résultats globaux. La norme ISO 9004:2009 a été élaborée pour faire le pont entre les exigences de management de la qualité et les modèles d’excellence, et fournir une ligne directrice pour garantir un succès à long terme.
Grâce aux changements apportés, la norme ISO 9004:2018 est devenue une référence indépendante de la norme ISO 9001, axée sur la façon dont les organismes peuvent assurer leur succès à long terme en mettant en œuvre tous les systèmes de management pouvant les aider à répondre aux besoins et aux attentes de toutes les parties intéressées.
Par ailleurs, la version actuelle suggère que tous ces systèmes de management peuvent être intégrés en un seul système qui vise à assurer la qualité au niveau organisationnel, ce qui diffère de la qualité liée à la production ou au produit. La qualité du produit et du service, soit l’élément central de la norme ISO 9001:2015, consiste à combler les besoins et les attentes des clients. La qualité d’un organisme se traduit plutôt par la satisfaction des besoins et des attentes de toutes les parties intéressées pertinentes, y compris les clients.
Cette évolution est illustrée dans le tableau 1, qui compare les titres et les portées des trois dernières versions de la norme ISO 9004.
Malgré l’utilisation d’un système de management, la norme ISO 9004:2018 ne respecte pas entièrement la structure de l’annexe SL, comme la norme ISO 9001:2015, car il s’agit d’un document d’orientation et non d’une norme contraignante. Sa structure suit la logique et la séquence d’un système de management dans le but d’assurer des performances durables. La structure présentée à la figure 1 illustre un processus dans le cadre duquel l’intrant correspond aux besoins et aux attentes des clients et des autres parties intéressées et l’extrant, à la confiance dans l’aptitude de l’organisme à répondre à ces besoins et à ces attentes.
Tableau 1 – Titre et portée des trois dernières versions de la norme ISO 9004
Figure 1 – Représentation de la structure de la norme ISO 9004:2018
La norme contient une note importante au sujet des parties intéressées : le terme « parties intéressées » englobe toutes les parties intéressées pertinentes ainsi que leurs besoins et leurs attentes. Il revient à l’organisme d’établir quelles parties intéressées et quels besoins et attentes sont pertinents.
La norme ISO 9004:2018 contient trois termes principaux qui doivent être compris avant sa mise en œuvre :
« La qualité d’un organisme est la mesure dans laquelle les caractéristiques inhérentes à l’organisme répondent aux besoins et aux attentes des clients et des autres parties intéressées pour que celui-ci obtienne des performances durables. Il incombe à l’organisme de déterminer ce qui est pertinent pour assurer des performances durables1. »
Comme mentionné précédemment, la qualité relative à un organisme est différente de la qualité liée à la production, au produit et au service. La qualité de la production est axée sur la fabrication de produits aux caractéristiques uniformes, c’est-à-dire qu’aucun écart n’existe dans le processus de production. La qualité du produit et du service est axée sur la satisfaction des besoins et des attentes des clients. De son côté, la qualité d’un organisme consiste à répondre aux besoins et aux attentes de toutes les parties intéressées. La différence se trouve dans la partie dont les besoins et les attentes doivent être comblés.
Selon la norme ISO 9000:2015, une partie intéressée est « [une] personne ou [un] organisme qui peut soit influer sur une décision ou une activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité2 » de l’organisme (un intervenant).
La figure 2 ci-contre présente des exemples de parties intéressées et de leurs besoins et attentes conformément à la norme ISO 9004:2018.
Dans la norme ISO 9000:2015, le succès est défini comme l’atteinte d’un objectif3. Les performances durables sont le résultat de l’aptitude d’un organisme à atteindre ses objectifs à long terme et à maintenir cette atteinte4. Le concept principal sur lequel repose la norme ISO 9004 est le suivant : « Pour obtenir des performances durables, l’organisme doit aller au-delà de la qualité de ses produits et de ses services et se concentrer sur l’anticipation et la satisfaction des besoins et des attentes de ses parties intéressées, et pas seulement de ses clients, dans le but d’améliorer leur satisfaction et leur expérience globale5. »
Les articles 8 à 11 de la norme ISO 9004:2018 sont semblables à ceux de la norme ISO 9001:2015 et d’autres systèmes de management, mais les articles 5 à 7 sont uniques et nécessitent donc une explication supplémentaire.
La compréhension du contexte dans lequel l’organisme exerce ses activités représente la base de ce qu’il doit faire pour enregistrer des performances durables. Comme mentionné dans la norme : « La compréhension du contexte de l’organisme est un processus qui détermine les facteurs ayant une influence sur l’aptitude de l’organisme à obtenir des performances durables6. »
La norme souligne également que le contexte de l’organisme comprend trois principaux domaines : les parties intéressées, les enjeux externes et les enjeux internes. Si l’organisme ne détermine pas correctement ses parties intéressées pertinentes et leurs besoins et attentes pertinents, ses enjeux internes et externes actuels et futurs ainsi que ses processus, le système de management ne permettra pas d’enregistrer des performances durables. Les enjeux internes et externes peuvent influencer l’aptitude d’un organisme à obtenir des performances durables. Le tableau 2 présente des exemples d’enjeux internes et externes décrits dans la norme.
Figure 2 – Exemples de parties intéressées et de leurs besoins et attentes
La définition et la préservation de l’identité de l’organisme représentent la première étape dans la création d’un système de management qui favorisera des performances durables. Elles constituent également une des principales responsabilités de la haute direction. La norme indique : « Un organisme est défini par son identité et son contexte. L’identité d’un organisme est déterminée par ses caractéristiques, en fonction de sa mission, de sa vision, de ses valeurs et de sa culture7. »
Ces quatre éléments – la mission, la vision, les valeurs et la culture – sont les fondements sur lesquels reposent les activités de l’organisme. Puisque ces termes ont souvent des significations différentes, la norme les définit comme suit :
Ces quatre éléments de l’identité de l’organisme sont bien sûr interreliés et la haute direction devrait veiller à leur cohérence.
Cet article est axé sur la participation, l’engagement et la responsabilité de la haute direction de l’organisme. Après avoir défini et préservé l’identité de l’organisme, selon le contexte, la haute direction devrait définir, soutenir et mettre en œuvre la politique, la stratégie et les objectifs de l’organisme. Ainsi, elle peut établir les trois principes fondamentaux du leadership :
Lors de la formulation de la stratégie, la haute direction doit tenir compte des facteurs concurrentiels liés à différents aspects, comme décrit au paragraphe 7.2 de la norme ISO 9004:2018.
Tableau 2 – Exemples d’enjeux internes et externes (ISO 9004:2018)
La portée de la norme ISO 9004:2018 indique : « Le présent document fournit un outil d’auto-évaluation permettant de déterminer le niveau d’adoption par l’organisme des concepts énoncés dans le présent document13. »
L’outil d’auto-évaluation, présenté à l’annexe A, est fondé sur les directives détaillées dans la norme, qui fournit un cadre d’amélioration. Il peut être utilisé tel quel ou personnalisé selon l’organisme. L’outil d’auto-évaluation présente cinq niveaux de maturité.
Il a été conçu de manière à ce qu’il y ait un tableau distinct pour chaque paragraphe de la norme, et une colonne spéciale permet d’inscrire les résultats et les commentaires de l’auto-évaluation effectuée.
Le contexte organisationnel se transforme de manière constante et rapide. C’est pourquoi les organismes qui visent un succès à long terme doivent adopter une vision globale de leur système de management de la qualité en mettant l’accent non seulement sur la qualité du produit et du service, mais aussi sur la qualité organisationnelle.
La norme ISO 9004:2018 fournit des directives étape par étape vers un succès à long terme. La première étape consiste à définir et à comprendre le contexte organisationnel, qui inclut trois principaux facteurs :
À partir de ces données, la haute direction doit établir et améliorer la mission, la vision, les valeurs et la culture de l’organisme.
L’étape suivante consiste à déterminer et à mettre en œuvre la stratégie, les politiques et les objectifs de l’organisme. Pour réaliser les intentions et les objectifs stratégiques fixés, la haute direction doit veiller à ce que les bons processus soient en place et adéquatement interreliés et à ce que toutes les ressources soient affectées et harmonisées avec les intentions et les objectifs de la stratégie.
De toute évidence, les systèmes et les activités de l’organisme doivent s’améliorer continuellement et, par conséquent, des processus de mesure et d’amélioration de la performance doivent être mis en place.
[1] Organisation internationale de normalisation (ISO). ISO 9004:2018 – Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité.
[2] ISO. ISO 9000:2015 – Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, alinéa 3.2.3.
[3] Ibid., alinéa 3.7.3.
[4] Ibid., alinéa 3.7.4.
[5] ISO, ISO 9004:2018, voir référence 1.
[6] Ibid.
[7] Ibid.
[8] ISO, ISO 9000:2015, alinéa 3.5.11.
[9] Ibid., alinéa 3.5.10.
[10] ISO, ISO 9004:2018, paragraphe 6.2.
[11] Ibid.
[12] ISO, ISO 9004:2018, paragraphe 7.4.
[13] ISO 9004:2018, voir référence 1.
Isaac Sheps est président du Israeli Standard Institute Central Committee for MS Standards. Il est également responsable du sous-comité chargé de la révision de la norme ISO 9004 (ISO/TC 176/WG 25) de l’Organisation internationale de normalisation. M. Sheps est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université d’études économiques de Bucarest, en Roumanie.
Pierre L’Espérance est cofondateur et partenaire principal du cabinet-conseil Le Groupe Qualiso, au Québec. Il est membre des comités techniques canadiens sur le management de la qualité et sur la santé et la sécurité au travail. Il a également été l’expert canadien délégué du sous-comité chargé de la révision de la norme ISO 9001:2015 (ISO/TC 176/SC 2/WG 24) de l’Organisation internationale de normalisation, et est coresponsable du groupe de travail 25. M. L’Espérance détient une maîtrise en administration des affaires de l’Université Laval, à Québec.
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