Retour aux ressources
Fiche outil | Monique Foisy

PCRP – Processus créatif de résolution de problèmes

Contenu réservé aux membres

Résoudre un problème en sortant des sentiers battus

Dans les années 1950, Alex Osborn s’associe à Sid Parnes et fonde la Creative Education Foundation. Ensemble, ils définissent une démarche créative de résolution de problèmes comportant sept étapes : orientation, préparation, analyse, hypothèse, incubation, synthèse et vérification. Plusieures variantes du modèle Osborn-Parnes ont été produites depuis, incluant celle que nous présentons ici.

PCRP veut dire « processus créatif de résolution de problèmes » (en anglais : CPSMD – Creative Problem Solving). Faisant appel à la créativité, cette méthode est utile dans la recherche de solutions novatrices. Chacune des sept étapes est basée sur les concepts de divergence (pensée créatrice) et de convergence (pensée critique).

Dans l’ordre, les sept interventions sont :

Les trois premières étapes couvrent la clarification du problème. Il est pertinent d’y investir suffisamment de temps afin d’avoir la certitude de travailler sur le bon problème! Ensuite, c’est principalement à la phase 2 que la boîte à outils de créativité sera mise à profit. Enfin, l’élaboration du plan d’action serait incomplète sans une exploration préalable des facteurs d’appui et de résistance devant les solutions proposées.

Le PCRP permet de résoudre tout type de problème, qu’il soit de petite ou de grande envergure, de nature humaine ou technique. Il permet aussi de trouver des façons novatrices de relever un défi, de saisir une opportunité, de voir comment arriver à un but ou une fin spécifique, etc.

Résultats

  • Innovation dans les solutions trouvées puisqu’elles sont issues de techniques créatives.
  • Déploiement plus facile des solutions, car les équipes de travail ont contribué à les trouver.

Conditions de succès

  • S’assurer de définir des rôles clairs dans la démarche (animateur – client – groupe ressource).
  • Être propriétaire du problème choisi, c’est-à-dire être en mesure, par autorité ou délégation de pouvoir, de mettre en action ce qui résultera du PCRP.
  • Formuler les bonnes questions à chaque étape pour permettre au cerveau de générer suffisamment d’options.
  • Respecter inconditionnellement les règles de divergence (pensée créatrice) et de convergence (pensée critique) à chacune des étapes.

Méthode

Phase 1 – Clarification

1. Clarifier l’objectif

Pour bien entreprendre la phase de clarification, le premier pas qui s’impose consiste à décider du but recherché. Si l’objectif est prescrit par votre organisation, utilisez-le comme point de départ.

Commencez par identifier les grandes opportunités qui existent dans votre environnement actuel, les souhaits qui vous animent, les défis auxquels vous êtes confrontés, etc.

Une bonne façon d’y arriver consiste à poser des questions à l’équipe.

  • Quels sont les objectifs que vous souhaitez accomplir cette année ?
  • Qu’aimeriez-vous améliorer ?
  • Quels défis voulez-vous relever ?

Demandez aux participants de répondre en commençant par les mots « je souhaite (JS) », « nous souhaitons (NS) » ou « ce serait merveilleux si (CSMS) ». La technique des souhaits s’avère bien sûr fort pertinente ici.

En utilisant la pensée critique (convergence), choisissez un objectif :

  • pour lequel vous avez besoin d’imagination;
  • qui vous inspire et vous motive;
  • dont vous avez la propriété, c’est-à-dire l’autorité pour mettre en œuvre les actions qui seront définies.

2. Colliger les données

Nous sommes encore ici en phase de clarification. L’essentiel à cette étape est de chercher toutes les informations, impressions, perceptions, questions et émotions qui conduiront à des faits. Ensuite, choisissez les plus importantes parmi celles-ci. Demandez qui, quoi, quand, où, pourquoi, comment et combien (sept questions clés) afin de récolter des données. À la manière d’un journaliste, choisissez les données les plus importantes, celles qui serviront de point de départ pour clarifier le problème.

Le résultat de cet exercice sera une liste des informations clés sur l’objectif établi à l’étape 1. Si vous avez beaucoup de données, vous devrez les classer. Utilisez par exemple un diagramme d’affinités. Amusez-vous encore une fois à jouer au journaliste : comment présenteriez-vous la situation actuelle si vous aviez deux minutes d’antenne pour vous faire comprendre par un auditoire varié?

3. Définir le problème

Maintenant que vous avez vos informations en main, vous êtes en mesure de clarifier le ou les vrais problèmes à résoudre (il peut y en avoir plusieurs) pour atteindre l’objectif visé. Pour ce faire, vous pouvez générer plusieurs points de vue différents sur les problèmes associés à la situation actuelle.

Plusieurs outils s’offrent à vous dans cette situation. La danse des mots vous aidera à faire varier la formulation des énoncés de problème. Quant à l’échelle d’abstraction, elle vous servira à visualiser un problème dans son ensemble et ainsi vérifier à quel niveau vous souhaitez l’analyser.

L’idée est d’obtenir un énoncé précis du problème à résoudre, en conservant en tête l’objectif. Formulez le problème sous la forme « comment faire pour? (CFP) » ou « quelles seraient toutes les façons pour? (QSTLFP) ». Si vous travaillez sur plus d’un problème, il vous faudra les prioriser et les traiter un à la fois pour les étapes suivantes.

Phase 2 : Transformation

4. Générer des idées

Pour le problème choisi à l’étape 3 (ou chacun des problèmes), vous aurez besoin d’idées nouvelles, variées, originales et utiles pour le résoudre. Misez sur la quantité!

« Il est plus facile de dompter une idée folle que de donner vie à une idée sans âme ».

Comment faire pour générer une grande quantité d’idées? En faisant appel à plusieurs outils de divergence (pensée créatrice) : remue-méninges, analogies, SCAMPER, etc. Pour une créativité accrue, il est recommandé d’utiliser au moins trois outils afin de satisfaire les différentes préférences cérébrales  des participants.

Vous trouverez des exemples d’idées de solution dans l’exemple joint à cette fiche (étape 4).

Maintenant que vous avez généré un grand nombre d’idées nouvelles et variées, il faudra en réduire le nombre à dix ou quinze idées prometteuses. Faites appel à un outil de convergence (pensée critique) tel que le surlignement, suivi d’un graphique GICS ou d’un outil équivalent. Les idées ainsi présélectionnées constitueront l’intrant de l’étape 5.

5. Développer la solution

Cette étape se subdivise en deux, soit le choix de la solution, suivi de son renforcement.

Choix

L’objectif est de traduire les idées les plus prometteuses de l’étape précédente en des solutions pertinentes. En effet, nous recherchons une solution constituée d’une ou de plusieurs idées qui ont été évaluées et détaillées et qui peuvent ensuite être implantées. L’utilisation d’outils matriciels est toute indiquée. Pour ceux qui estiment ne pas avoir besoin de critères, l’analyse comparée par paires peut s’avérer un bon choix si le nombre d’options ne dépasse pas 10.

Renforcement

La sous-étape de renforcement consiste à poser un certain nombre de questions visant à mieux cerner la ou les solutions retenues. C’est pourquoi l’utilisation d’un outil d’évaluation tel que le PPCO (plus, potentiels, craintes et opportunités) est tout indiquée afin de raffiner davantage le diamant brut qui a été choisi comme solution.

Vous avez maintenant en main votre solution et vous savez quoi faire pour éliminer les craintes qui pourraient découler de son implantation.

Phase 3 : Implantation

6. Rechercher l’adhésion

Chaque fois qu’on veut implanter une solution, on fait face à des résistances et on bénéficie d’appuis. Comment gérer les premières et profiter des seconds?

Il existe un outil très précieux pour ce faire : les sources d’assistance et de résistance. Cet outil est en fait une variante d’un autre outil : les sept questions clés (qui, quoi, quand, où, pourquoi, comment, combien).

Cette étape d’adhésion distingue le PCRP par rapport à d’autres processus de résolution de problèmes, car on met l’accent sur la gestion du changement dans l’organisation.

Les actions identifiées pour maximiser les appuis et minimiser les résistances seront à inclure dans le plan de l’étape 7.

7. Élaborer le plan d’action

Cette étape vise à promouvoir une implantation fructueuse de la solution par un plan d’action complet et pragmatique. Ce dernier devra inclure les actions issues du renforcement de l’étape 5, ainsi que celles élaborées à l’étape 6 pour l’adhésion des parties prenantes. Le résultat? Un plan détaillé pour mettre en œuvre efficacement la solution.

Exemple

Étapes 1 à 5 (phases de clarification et de transformation)

Une école secondaire cherche de nouveaux défis pour les prochaines années, en lien avec sa vision.

ÉTAPE 1 : Clarifier l’objectif

En phase divergente (créativité), les défis suivants furent identifiés à l’aide de la technique des souhaits et de la formule « ce serait merveilleux si » (CSMS) :

  • CSMS nous augmentions notre taux de réussite;
  • CSMS nous pouvions améliorer nos services aux élèves;
  • CSMS nous pouvions impliquer plus de parents dans les activités destinées aux élèves;
  • CSMS nous pouvions financer nos projets d’aménagement;
  • CSMS nous pouvions améliorer la qualité des services fournis par nos sous-traitants;
  • CSMS nous pouvions mieux équilibrer les horaires des 1er et 2e cycles;
  • CSMS nous pouvions introduire plus rapidement les nouvelles technologies dans les classes;
  • CSMS nous pouvions actualiser notre bibliothèque sur les cinq prochaines années.

En phase convergente (critique), le défi a été sélectionné selon les critères d’imagination (I), de motivation (M) et de propriété (P). Étant donné que trois énoncés répondaient aux trois critères, l’urgence (U) a été ajoutée pour le choix final. Le résultat de l’étape 1 (souhait ou défi choisi) apparait en bleu ci-dessous.

Étape 2 : Colliger les données

Toujours en phase divergente, à l’aide de l’outil des sept questions clés, les données suivantes ont été identifiées par rapport au défi choisi :

  • 1 300 élèves environ
  • Répartition par niveau : 300, 275, 250, 250, 225
  • Taux de diplomation : 75 %
  • 2 cycles : 1re et 2e secondaire et 3e, 4e et 5e secondaire
  • Début et fin des classes en cascade : 30 minutes d’écart
  • Horaires se chevauchant : 30 minutes de chevauchement au lunch
  • Cafétéria en sous-traitance depuis 10 ans
  • Nombre croissant de plaintes sur la qualité de la nourriture
  • Hausse des plaintes des parents concernant la diversité des repas
  • Inquiétudes de certains sur la teneur en gras des repas
  • Diversité ethnique en croissance
  • Goûts variant selon les groupes d’âge
  • Certains parents se présentent à l’occasion pendant l’heure du lunch
  • Les machines distributrices aussi suscitent des plaintes
  • Le salon des profs a droit à des privilèges concernant les machines distributrices
  • Stationnement en sous-traitance
  • Stationnement génère des excédents financiers
  • Informatique en impartition
  • Problèmes ponctuels de soutien informatique
  • Coûts grandissants des TI
  • Soutien fiable essentiel au fur et à mesure qu’on déploie des TI
  • Aucun poste technique à l’interne
  • Grief syndical déposé lors de l’impartition
  • Aménagement extérieur en sous-traitance
  • Très grande satisfaction en ce qui concerne l’entretien hivernal
  • Problèmes ponctuels lors de tempêtes majeures
  • Services de printemps et d’automne adéquats
  • Aménagement extérieur en perte de qualité visuelle
  • Diminution des sommes affectées à l’aménagement
  • Plusieurs étudiants volontaires pour aider à l’aménagement

En phase convergente (pensée critique), les données les plus importantes ont été sélectionnées parmi l’ensemble. Le résultat de l’étape 2 – une liste de données – se trouve en bleu ci-dessus.

Étape 3 : Définir le problème

D’emblée, les données issues de la liste précédente montrent que le sous-traitant de la cafétéria semble le plus problématique. Le défi initial est donc reformulé comme suit : ce serait merveilleux si (CSMS) nous pouvions améliorer la qualité des services offerts par notre sous-traitant de la cafétéria.

En phase divergente (pensée créatrice), les énoncés de problèmes suivants furent énumérés à l’aide d’un remue-méninges basé sur les questions « comment faire pour » (CFP) et « quelles seraient toutes les façons pour » (QSTLF) :

  • CFP diversifier les menus?
  • CFP réduire nos coûts pour la cafétéria?
  • CFP améliorer le rapport qualité/prix à la cafétéria?
  • QSTLF de servir des repas « maison » à la cafétéria?
  • CFP servir des repas « maison » à nos élèves?
  • CFP arrêter les plaintes?
  • CFP obtenir des félicitations?
  • CFP diversifier les repas?
  • CFP améliorer le volet nutritif des repas?
  • CFP tester les menus à l’avance?
  • CFP servir des repas qui plaisent aux élèves?
  • CFP servir des repas qui plaisent aux parents?

En phase convergente (pensée critique), les 12 énoncés ont été classés sur un graphique importance-chances de succès (GICS) pour déterminer lequel est à la fois le plus important (axe vertical) et a les meilleures chances de succès dans le contexte actuel (axe horizontal). L’énoncé 5 a été retenu, comme l’indique le graphique ci-après, où le chiffre 5 se trouve tout en haut à droite.

Étape 4 : Générer des idées

Pour répondre à la question « CFP servir des repas “maison” à nos élèves? », on a utilisé suivant la purge : le remue-méninges classique, le remue-méninges inversé, puis les connexions forcées. Cette phase divergente (pensée créatrice) a produit un grand nombre d’idées. Elles ne sont pas présentées dans cet exemple.

Les nombreuses idées ont par la suite fait l’objet d’un exercice d’analyse (convergence). Voici les énoncés qui restent comme extrants de l’étape 4 :

  • Engager des parents pour faire les repas
  • Demander aux parents de fournir des recettes
  • Demander aux parents de tester les plats envisagés
  • Suivre le guide alimentaire canadien
  • Engager un diététiste
  • Interdire les graisses

Étape 5 : Développer la solution

Il a fallu ensuite évaluer les six idées retenues et retenir celle ou celles qui sont les plus appropriées. Cet exercice a été réalisé en fonction d’une série de critères préalablement déterminés par la direction de l’école. Il s’est donc agi de présenter les idées et les critères dans une matrice d’évaluation. Une échelle numérique de 1 à 10 a été utilisée, 1 signifiant « très peu » et 10 « beaucoup ».

Les deux solutions ont été retenues pour la sous-étape de renforcement. Voici le résultat d’un PPCO (plus, potentiels, craintes et opportunités) effectué sur ces dernières :

Il est à noter que les opportunités devront faire partie du plan d’action de l’étape 7.

Étapes 6 et 7 : Rechercher l’adhésion et élaborer le plan d’action

La phase 3 (étapes 6 et 7) traite de l’implantation.

L’étape 6 explore l’adhésion au projet. Dans un premier temps, il faudra dresser la liste des facteurs d’appui et de résistance pour l’application des deux solutions ci-dessus. Ensuite, on élaborera si nécessaire des actions pour miser sur les facteurs d’appui et limiter les résistances, et on les inclura dans le plan d’action.

L’étape 7, quant à elle, est plus intuitive puisqu’elle se trouve dans l’ADN des organisations. C’est le plan d’action : qui fait quoi, quand, avec qui et comment…

Bon PCRP!

Références

  • What Is Creative Problem Solving? Creative Education Foundation. Consulté le 2019- 06-12.
  • DUCLOS, Manon et MATTE, Sylvain, GIN702 : Créativité et résolution de problèmes en génie, Faculté de génie, maîtrise en gestion de l’ingénierie, Université de Sherbrooke, 2006.
  • MILLER, B., VEHAR, J. et FIRESTEIN, R., Créativité sans limites (traduction par S. Matte, de Creativity Unbound), Foursight, Chicago, 2003.
  • ISAKSEN, S., DORVAL, B. et TREFFINGER, D., Résoudre les problèmes par la créativité : la méthode CPS, Éditions d’organisation, Paris, 2003, ISBN 2-7081-2894-9.
  • PROCTOR, T., Creative problem solving for managers: Developing skills for decision making and innovation, 3rd edition, Routledge, NY, 2010, ISBN 978-0-415-55110-6.

Cette ressource est réservée
aux membres seulement

Pour lire la suite, choisissez l’une des deux options suivantes :

Ressources similaires